京东上市对员工有什么好处(公司上市对员工的好处)
公司上市对员工的好处
看公司制度，公司上市会有配股！就看你老板是否愿意让员工进行购买原始股！原始股价一般情况是有挣，公司进行员工购买原始股对员工有激励作用的，对你也是有好处的那就是利益！
请问京东上成就问等危喜若或击常检市之前是什么性质的公司？股份有限？有限责任？
京东上市前和上市后都是有限责任公司美国允许有限责任公司在纳斯达克上市
B2B人从京东身上能学到什么？
图片来源网络
来源|36氪
刘强东说，自己从来没有如此详细、系统地讲述过自己的成长和创业历程。
但是这篇文章中刘强东详细的阐述了京东的经营理念以及战略、管理模式。
京东公司的理念是，价值观第一，能力第二。这个所有人都知道，我们先是看价值观，价值观不同，能力越强的越不敢用。
京东所有的决策、运营，都是靠五六张表格。
我们是追求简单的公司，把所有的管理理念和原则，从战略到执行到组织到授权，都表格化了。这些表格简单到不能再简单，所有员工都要了解清楚。
这些表格代表了团队的智慧，不过只有我一个人有这么多时间去把它上升到理论高度上。
其实京东12年以来，包括战略决策、组织运营、企业管理等一切的一切，都化成表格展现出来了。
京东是一个比较简单的公司，我也追求简单，这个公司没有什么特别多的概念。
这张图表是2004年年底制定的，是京东商城的一个战略模型，我们所有的战略决策都没有脱离这张图表。团队直属于上面三个最重要的系统，即信息系统(IT系统)、物流系统和财务系统。
最核心的就是成本和效率。成本、效率，横向跟同行比，纵向跟自己的历史数据比，成本有没有每年逐步降低，效率有没有逐步提升。最后是产品、价格和服务，这个叫用户体验层。
团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户。
现在这三个系统都能实时动态地看到数据，这是公司最核心的部分。
我们最关注的内部财务指标不是毛利率、不是净利率，是我们的成本。
我们的理念是先降低自己的成本，才有能力给消费者降低价格。
这个价格并不是通过补贴实现——成本比别人高很多，结果价格卖得比别人便宜，其实是损失自己的利润。
我们京东的低价格是建立在低成本的基础之上的。
举一个简单的例子，我今天上市了，你看我公司财务报表综合费用率大概13%，我如果把金融、京东到家、京东智能、云这些全剥离，京东商城的费用率会更低。
可以用2013年的费用率举例，那个时候新业务的影响力还不大，那一年京东的运营费用率是10.3%，如果把食品、图书、快消品这些低单值的产品去掉，剩下电子产品的综合费用率其实更低。
与国美、苏宁的综合费用率16%相比我节约了差不多50%的成本。
所以从这个角度讲，在价格一模一样的情况下，我成本永远可以比别人低。我跟国美、苏宁拼价格，其实是拼成本。
先拼自己的成本，而不是烧投资人的钱。如果我财大气粗，成本也是16%，价格又非得比别人便宜，到最后永远是我亏损。
这里面的信息系统，我们把它定义为整个公司的“火车头”，是引领系统。
我们所有的业务部门都是围绕着信息系统开展工作的，它引领我们的营销和采购行为。
信息系统能够网上给你订单，连接到所有的钱，我们每一分钱跟信息系统都是相连的。
我们每一天、每一个站、每一个配送员，多一分钱少一分钱，我们在六点半前操作系统都可以拿到报告的。
我们跟供货商结算，我们的每一分钱，都是信息系统管理起来。
我们每一件物，都是信息系统管理的，包括我们的固定资产。
我们每一件产品，每个笔记本，或者每一个牙刷，放在库房的哪个货架上的第几层，或者放在哪个格子里面，这在信息系统里都能看到。
所以在客户那里，我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作(我们只有清洁工在信息系统之外，他只需要每天早晚考勤通过)，都是以信息系统为基础开展工作的。
我们每一个打包员，打完包都要扫描一下，告诉系统这个包是我打的，这样一来，就这一个动作我们就能知道，这个打包员一个月下来之后，你浪费了公司28米的胶带，我们都能算出来。
你浪费了16个6号纸箱子，因为我们纸箱子有1-6号不同的规格，我们的系统可以算出来客户这个订单该用什么样规格的纸箱打包。
比如说本来3号纸箱能完成，但你用4号纸箱打包——用更大的纸箱打包，对于这个打包人员来讲是有好处的。
为什么?因为打包更快，他可以拿到更多提成;但是对于公司来说是浪费钱了，因为你要有更多的填充物，去把那个缝隙给它填满。
所以箱子越大，打包员打包越快，箱子越小他还要通过摆放去调整，这样才能把货恰好放进去。所以说我们的信息系统里面能够得到很多东西。然后就是物流系统和财务系统。
这三个系统就像一座城市的基础设施一样，城市的道路合不合理，决定了将来会不会堵车，下水道好不好，会决定暴雨时会不会水淹城市，这三个系统就是京东的基础设施。
有了这三个基础设施，才能说让民众生活得幸福，让老百姓活得好。
在成本、效率之上，我们还有产品、价格和服务。
消费者不关注什么系统、成本和效率，他要的是正品行货、价格便宜、服务要好，我们把它定义为客户体验层。
所有倒三角形战略模型最后支撑的都是客户。客户在我们内部并不是狭义的定义为网上的消费者，供应商和卖家也是我们的客户。整个倒三角的体系支撑了三类客户共同的发展。
这一框架思路在2004年年底形成后一直没有演变，我跟所有的投资人，包括徐新、张磊、陈小红、沈南鹏、Yuri都是讲这一思路，没讲过别的。
我们的根基扎得很深，因为我们把基础打得很牢实。
上面的产品、价格、服务，靠着底下三个层面来支撑，最核心的是团队，先打造团队，再打造三个系统，三个系统好不好就看三个系统的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保证之后，才有资格去讲用户体验。
接下来是人事方面的几个重要表格。第一个是“能力、价值观体系”表。
我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。
把考核指标分为两个维度量化的话，是0分到100分，一条是能力线，一条是价值观线。
“能力”当然好解释，就是你做事情这种潜力，或者能量大小，或者你的绩效，或者你的业绩等等。“价值观”的评判标准就是跟我的价值观匹配度是多少。
我们认为价值观实际上是一个人对待他人、对待自然，还有包括人和人之间的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，大部分价值观是没有好和坏的，不存在好和坏，只存在匹配和不匹配。
京东公司有我们自己的价值观，老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观，特别是一个创业企业，创业企业的文化一定是老板个人倡导的，创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观。
二者永远是匹配的，从来没有发生过偏离，发生偏离的时候一定乱，企业文化会乱，造成公司的混乱，最后溃败。
员工大概分为五类。
得分都很低的这类人就是“废铁”，这样的人不要，能力不行，价值观跟你也不一样，你要他干嘛。
价值观跟我匹配度非常高但能力不行，这样的人我们称之为“铁”，可以锻炼，我们给他一次培训的机会，或者转岗的机会。
做配送员不行就做拣货员，拣货员不行做打包员，营销不行做运营管理，运营不行做财务，财务不行做行政，行政不行做HR，总能找到适合的岗位，毕竟公司这么大。
只要价值观跟我们一样，给你安排合适的位置，或者培训你一下，就变成“钢”了。一家公司80%的员工是“钢”，是公司支柱。
最优秀的就是公司的高管，能力跟价值观都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。
还有一部分人是“铁锈”，能力非常强，做产销业绩可以让利润暴涨，就是价值观跟你不一样，做事情没什么诚信，也没有合作、合办、共赢的理念，能压到哪儿就使劲切，利润做得很好，效益涨得高高的，但把供货商压榨得不行了，这样的人不能要。
因为这种人给你带来业绩的同时，还给你的团队带来很大的破坏，因为他价值观跟你不一样，他能力很强，所以他搞破坏的时候比“铁”搞破坏、杀伤力要大得多。
所以发现铁锈要坚决地、毫不犹豫地把它干掉，否则的话会一点一点把“钢”给腐蚀了。
为什么“钢”和“金子”是二八的比例?金子不是越多越好吗?不是的。
因为企业的资源是有限的，现金收入、股票都是有限的，当公司金子太多的时候，你没什么资源留下这部分人。
很多初创公司，一路狂奔，培养了大量人才出来，然后公司一上市，很多员工就离职了，一方面说明这家企业有大量新人培养出来了，金子太多了，可企业资源养不了这么多金子，金子走了。
当金子不够的时候，99%都是钢，只有1%的金子，惨了，公司核心骨干、领头羊少，这家公司业务就容易出问题，容易出事，你会发现团队离职率特别高。
你如果发现一家企业的离职率很高的时候，往往是这个团队金子的比例不足造成的，因为离职率是跟管理者的个人的魅力和领导力密切相关的。
在同样的待遇、同样的办公环境、同样的企业激励计划下，你会发现一个优秀的管理者团队下面的离职率就是低于另外一个。
比如我们的库房，可能分为三个打包小组或者五个打包小组，有五个打包主管，条件、待遇、体征、比例所有都一样，但是你发现五组离职率不一样。
这实际上跟这主管的能力高和低有关系，能力很强的主管你发现他底下兄弟特别有干劲，没人愿意走，对未来充满着希望，他也不断给下属培训，教下属技巧，让下属共同提升，然后自己在升职中不断推荐人，有什么学习机会，会向公司说这个打包员我觉得很好，将来能够成为公司的主管。
所以当金子的比例远远低于20%，会导致团队中普通员工的离职率会很高，也是不稳定的情况。相对稳定的是二八比例。
高管和骨干，我们分M(管理)系列、P(专业)系列。
P系列比如做研发，年薪能拿到四五百万元，可能比VP(副总裁)还高，他也是公司的金子，可能他不管人，一个人都不管。
我们很少通过猎头找人才。
陈生强是徐新介绍来的，徐新说财务要正规化。我说好，正规化可以啊。当时给我推荐了陈生强，说有十几年的工作经验了，非常好。
那是2007年年初的事情。面试的时候我问陈生强要多少年薪，他说12万元。当时就把我吓得不行了，我说我一年工资才几万块钱，他拿12万元，怎么行?
最后还是徐新出面，说12万元确实有点多了，就让给他开6万元，一个月5千块钱，剩下的钱由今日资本出。
当然了，到了2008年我不用她掏了，这人我确实很喜欢，很能干，我觉得他对公司来说物有所值，给他这么高薪水是值的。
第三张表是“人事权ABC”。
C上面有老板B，B上面有老板A。
招聘C时，必须A和B同时同意，C的升职、加薪、辞退、发股票、奖励、开除等一切事务也都要A和B意见一致，不允许单方决定，为了避免一个人说了算，旁边还要有HR参与。
HR没有权利给C升职、加薪、辞退，没有提名权，只有审核权。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。
HR就是判断员工升职加薪符不符合公司章程。通过这种AB模式就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
我们还有一张关于“财权ABC”的表。
随着公司扩张，当员工数量到达一万人以上的时候我们开始制定规则了。
比如2010年的时候，有一次我们开月度沟通会，高管跟我抱怨说有些文件最多一次需要八九个人签字，供应商跟我们要笔钱，光签字就签了两三天。
我一想，这可真不行，最后制定了ABC原则。
C所有的支出，比如100万元，根据签字人的权限，找上级老板B和A，A、B加上财务人员共三个人，任何一笔支出，哪怕5亿元的支出，三个人签字就可以了，从此简单多了。
关于团队管理，我们有几个原则。
第一个叫“8150原则”。
任何一个管理人员，最低必须管8个人，为了减少公司的管理层级。
很多公司比如一个VP管着两个总监，一个总监要管两个高级经理。在京东，我们就把两个总监直接砍掉，四个高级经理直接向VP汇报。
超过15个人才可以拆分。任何管理者手下不能少于8个人，少于8个人就不需要你了，把你撤掉，让你上面的人直接管你下面的人，减少管理层级。
50是最基层的管理人员下辖统一工种，超过50人才可以设立另外的管理者。
比如打包员，一个打包主管必须管50个人，只有超过50个人才可以变成两个打包主管，因为工种比较单一，没必要设置太多的主管。
慢慢地人多了之后，发现好多人开始光发号施令不干活了。
原先一个VP就管两个总监，一个总监管两个高级经理，一个高级经理管两个经理，一个经理管两个主管……就管两个人，很轻松。不如把总监、高级经理两层都去掉，一个VP管8个经理得了。
到今天为止，我跟十多万名员工之间只隔了五级。这样就解决了公司的管理层级问题，避免管理层太多，决策链条太长，组织效率低效。避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第二个就是“一拖二原则”。
每一个新来的管理者从原单位最多带2个人过来，防止形成帮派。
如果带的人多怎么办?也欢迎，去别的部门。
大概是两年前制定的这个规则，实践中得来的。有一次我们发现某个部门来了一个总监，从传统行业来的，他工作了一段时间发现挺好，又从原公司带了13个人来，基本上把他原单位的那个部门全搬来了。
这个总监的业绩很好，但是有一天发现，这个部门一直就是维持十几个人，新人都进不去。
我说这不行，得把人分到别的部门去，不服从的全开除。
宁愿这个部门瘫痪两年，也不允许拉帮结派。
比如我们发现有人“三观”不正的时候，就立马让其走人，之后部门瘫痪三个月，三个月就三个月，我不在乎这三个月，甚至三年都不在乎。
很多公司是一个部门来一个头儿，带了很多原部门的人。等这个头儿走的时候，发现这些人都走了。
这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。这可都是出了事之后我们经过反思才定下这些原则的。
我们还有“24小时决策制”。
就是说管理者收到任何一个请示的时候，从我这儿开始，所有人必须在24小时之内给下属清晰明确的回答，YesorNo，或者别的指示都可以，绝对不允许说再考虑考虑之类的话。
你可以考虑，但不能超过24小时。
你若飞到美国，途中飞行14个小时落地了，你还有10个小时考虑。我们全球飞行时间最长的是17个小时，下了飞机，还有7个小时的决策时间。
这个原则是怎么来的呢?很多人出了事之后，追根溯源，发现事情往往是卡在了某一个员工那里。
员工的解释是，哎哟，我当时在开一个会，开会之前我收到邮件读了邮件，可着急开会来不及回邮件，开完会之后我又忘了。
归根结底就是没有及时给下属做出指示，导致后来出事了。所以现在要求所有上级在收到下级请示时，必须在24小时之内明确地给出答复，而且不能是含糊的答复。
我们还有“backup(备份)原则”。
就是说如果某员工升职了，两年之内他必须找人接替原来的位置，也就是找到指定的、公司认可的人员做后备，如果两年之内找不到人，就要被辞退。
公司提供升职的机会，但如果没有backup，对不起，就升不了职。这是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
很多人说，我有替补人员也害怕。因为很容易被替代，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。
如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
还有“NO(不)原则”。
就是只有两种情况不能说No，第一种就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说No;第二种是有利于用户体验提升的，你不能说No。
还有“333原则”。
就是汇报不允许超过3页PPT，开会不允许超过30分钟，同一个议题的PK不允许超过三次。
我们只有“能力、价值观体系”是借鉴GE公司的，其实那是GE公司的一个管理框架。
我们的管理体系都是靠自己从实践中总结来的，别的企业是不是类似其实我也不知道，但是绝对没有抄袭别人。
如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。
公司成功和失败永远是团队的问题。如果说哪里出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，我们从来不考虑别的因素。
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企业上市对职工有什么好处？
上市公司好处：1、企业所得税减半2、上市圈钱，并且无需缴纳税赋3、可以给职工股票奖励，而且并不计入费用，提高自身业绩另外，你的说法是对的，公司成本只有1元钱，而上市后，可以卖好几十元。
公司上市对员工有什么好处？
公司上市对员工的好处包括：1. 薪酬福利：上市公司通常有更严格的薪酬和福利制度，可能提供更高的医疗保险、退休金和其他福利。2. 职业发展：上市公司的职业发展机会可能更多，因为它们可能有更多的部门和岗位，为员工提供更多的晋升机会。3. 公司稳定性：上市公司通常更稳定，因为它们受到更多的监管和审查，财务状况也更透明。这使得员工可能感到工作更加稳定。4. 公司知名度：上市公司通常在行业中更有知名度，这可能使员工在职业生涯中更容易获得新的机会。5. 股权激励：上市公司有时会提供股权激励计划，允许员工购买公司的股票或期权。如果公司的股票价格上涨，员工可以从中获利。但是需要注意的是，公司上市也可能带来一些负面影响，例如公司文化和员工关系的改变等。因此，员工在考虑公司上市的影响时需要综合考虑各种因素。
企业上市后对于员工有何助益？
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1699元的定价究竟是贵还是不贵，对于粉丝来说，即使500块的东西卖到了2000也会有人买。但对于大多数消费者而言，性能和价格已经成为了衡量这部手机销售量的标准。 回归后的诺基亚依然把自己当成手机巨头，殊不知它“消失”的内几年手机行业已经有了天翻地覆的变化。连像三星这样的国际厂也放低了架势为国内用户定制了高配低价的C系列。而诺基亚依然挺胸昂头的重归手机，并且靠着昔日用户对品牌的情怀，盲目的推出了一款看似“低廉”的手机，却不知国内用户究竟需要什么。 当然决策权还是在你，怀念的青春回来了，但你愿重新拾起它吗?
