美的集团方洪波哪里人(美的创始人？)
美的创始人？
美的集团创始人何享健，（SZ.000333）。
是一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链、芯片产业、电梯产业的科技集团。
1968年成立于中国顺德，现总部位于广东顺德北滘新城内。
在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构及10个战略业务单位，同时为德国库卡集团最主要股东（约95%）。
美的集团的业务包括以厨房家电、冰箱、洗衣机及各类小家电为主的消费电器业务。
以家用空调、中央空调等供暖及通风系统为主的暖通空调业务。
以德国库卡集团、美的机器人公司等为核心的机器人及工业自动化系统业务。
以安得智联为集成解决方案服务平台的智能供应链业务；美仁半导体公司的芯片业务。
2013年9月18日，美的集团在深交所上市。
2015年7月4日，美的集团旗下的全球，最大的空调压缩机企业，GMCC美芝公司与威灵电机公司整合为美的“部品事业部”。
2016年，美的集团首次进入《财富》世界500强名单第481位，2020年位列第307位。
2019年全年营业收入2782亿元，居中国家电行业第一位。累计专利申请量已突破10万件，连续四年保持家电领域全球第一。
旗下的美仁半导体公司具备1.2亿颗芯片的规划年供应能力。
2020年12月11日，收购菱王电梯，正式进军电梯业务。
12月24日，收购泰国日立压缩机工厂，布*全球产业。
美的老板是谁
公司名称：美的集团外文名称：Midea总部地点：佛山市顺德区成立时间：1968年经营范围：家电生产企业公司性质：上市公司公司口号：原来生活可以更美的员工数：8692人(2011年)董事长：方洪波上市时间：2013年9月18日
美的集团方洪波：不可复制
▲方洪波 | 中国企业家俱乐部理事、美的集团董事长
方洪波传承的，是何享健那种真正的企业家精神。
作者| 文钊
来源| 经济观察报
这是一张可能没有引起多少注意的照片。傍晚时分，何享健和方洪波并肩而行，两人都着深色西装，挂着胸牌。何享健好像一边走一边在说着什么，身旁的方洪波身体微斜，侧耳倾听。两个人随意而放松。
2018年10月19日，美的集团在广东顺德的总部低调地庆祝成立50周年。这张照片拍摄于当天。方洪波后来说，为了说服何先生参加当天的庆典，他做了很多工作。2012年，何享健退休，这位民企的掌舵者没有交班给子女。他选择了身为职业经理人的方洪波。这些年，何享健极少在公众场合露面。他最引人关注的一次出场，是在2018年12月18日。在庆祝改革开放四十周年大会上，何享健以“乡镇企业改组上市的先行者”被授予“改革先锋”称号。
创业初期，何享健坚持对外引进先进设备和技术、开发新型产品——敢为人先，不断创新，带领美的在激烈的家电大战中脱颖而出
我们在2017年末和2018年末两次采访方洪波。印象最深的，是他关于时代和个人命运的感慨。我们听到的是一个企业和企业家的成长，一个民营企业的传承故事。这些故事不仅是个人历史。
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方洪波是奶奶看护大的。在颠沛流离中，这个强大的女人带着两个幼弱的孩子，用了大约一年半的时间，愣是在安徽的一处山村中找到了离散的丈夫。那是在共和国成立前夜。
方洪波是村子里第一个考上大学的人，那一年他16岁。他成为华东师范大学年龄最小的学生。那是80年代。一个开放的躁动的启蒙的时代，人们对未来抱有太多美好期望。上海人的精明和历史的留痕，让属于它的八十时代保有特殊的气质。在方洪波眼中，这座城市“没有一座高架，没有一条隧道，但是充满了理想和希望”。他是怎样热切地拥抱这个世界呢？方洪波花50块钱给自己买了第一套西装，黑色的。当时一个月的生活费不过20多块钱。
他读历史系，这或许带给方洪波更多不同的东西。他考上了研究生，中美关系和二战史专业，最终却远赴湖北十堰的二汽，成为一个庞大国企中的一滴水。历史跟他开了一个不小的玩笑。
方洪波在总厂工作。每个月拿280多元钱，日常吃用几乎不用花自己的钱。如果他待下去，应该也能够把握命运在那个空间里的机会。
但是历史打开了一扇窗。1992年，“东方风来满眼春”一纸风行，将邓小平南巡的消息公告天下，这篇文章的作者陈锡添正是出自二汽，时任深圳特区报记者。
义无反顾。方洪波如此讲述自己的选择。很多年后，在华东师范大学的一届毕业典礼上，方洪波说，自己这一代人或许生在过去200年中一个最好的时代。
美的空调南沙工厂
1992年7月，广东顺德北滘镇。方洪波说，去菜市场人家看他的样子、听他说话就跟看耍猴的一样。他成了美的，一家乡镇企业的内刊编辑——在当时的北滘镇，美的在同类企业中排第五。方洪波听不懂一句广东话。那时的国道只有对向单车道，周边都是大水塘。
每个月出一期美的内刊，这是方洪波的工作。他开始写稿，他的名字挂着“本报通讯员方洪波”，出现在广东和外省的报纸杂志上。他写的一篇《美的舰长何享健》登上了南方日报的头版头条，编辑部还配发了评论。何享健看到了这个名字。这是1993年的春天。
方洪波和何享健的北滘子弟兵全然不同。他是名校历史系本科生，来自大上海。他的思想活跃，跟他生活的这个时代保持了密切的联系。此后在二汽，虽然看似封闭，但国企那套制度和庞大的体系如何运转，对很多人来说是一个秘密。方洪波有幸零距离见证了这些。
何享健对这个年轻人是否产生了某种兴趣和好奇？答案是肯定的。1994年，何享健第一次带方洪波出差，去深圳看市场。一年后，每次出差他都带着这个年轻人。
1942年出生的何享健比方洪波大25岁。从1968年创业到1993年，他将美的从一个做塑料瓶盖的作坊式村办工厂，打造成了一家上市的空调企业，这是家电行业第一家。
但是，1996年底，当何享健跟他谈要接销售公司总经理的时候，他拒绝了。那是唯一一次。后来他说，当时的总经理极其张扬，连老板都有些管不了他。大半年后，当何享健又一次要求方洪波接任时，他答应了。1997年7月，当了销售公司总经理的方洪波做的第一件事，就是换掉了过去的总经理。事后，有人砸了方洪波放在停车场里的一辆新款宝马。何享健要方洪波把车开到美的总部的大门口，让所有人参观。
方洪波撤掉了90%的代理商，一批一批招聘新人，他亲自面试。有董事说，方洪波把本地人全干掉了。有一次何享健问起这件事。他对方洪波说：你想怎么干，就怎么干。
这一年，何享健要应对的是公司发展史上的另一道坎儿。当地政府正力促美的、科隆和华宝三家企业合并。何享健坚决反对。到了1998年，方洪波掌舵销售的美的取得爆发式增长，一举扭转亏损，当年超过合并后的科隆和华宝。2001年，美的完成了管理层收购（MBO），成为一家真正的民营企业。
方洪波说，他25岁到美的，也可以说传承了何享健的那种精神，就是开创性，或许可以叫做企业家精神。每一次，即使老板没有说要做的事，他觉得对公司发展有好处，他就会去做。
美的并购是从方洪波开始的。2000年，他担任美的空调事业部的总经理。一年后，他走访大小的冰箱厂谈并购，他认为这是美的扩展的好机会。
方洪波扮演着一个创业家而非职业经理人的角色。即使如此，对于那时的何享健来说，方洪波是一员得用的大将，但是否也只此而已。何享健早就说过，要交班给职业经理人，他一直有意培养接班人，但这个人是谁？方洪波后来说，自己那时候绝非第一人选，甚至也不是第二，而是站在第三梯队，甚至第三梯队也不只是他一个人。
2011年下半年的一天，在当地政府参与的会上，何享健明确，由方洪波在年底接班。方洪波回忆，当时他说了两句话。一句是千里马常有，伯乐不常有；第二，我的定位很清楚。我是过客，美的发展历史上的一个过客，我很尽力。
2011年，美的营收达到1260亿元，2015年再造一个美的的构想实施顺利。2011年下半年，美的开始组织变革，彻底实施事业部制。此时，何享健已经觉得可能有事发生，美的一单价值一亿美元的出口订单，一下子亏了好几亿人民币。这是市场给美的最明确的暗示。
但那一年，大部分家电企业营收创了新高，家电下乡给行业又烧了一把火。不过，劳动力和原材料成本上升一直困扰着行业，价格战摊薄了企业利润。全球经济疲软，中国经济从两位数的增长一步步滑落，2011年勉强站住了8%。乐观的人们觉得，这只是一次调整，毕竟金融危机已过去三年，中国经济很可能掉头向上。
2012年8月，美的进入了方洪波时代。这一年美的完成了整体上市。何享健退休，出让20%给战略投资者，美的的股权结构也发生了变化。方洪波迎接的是一个更好的时代么？
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外界知道美的颓势要到2012年财报披露之后。美的营收锐减300亿元，净利润也出现下滑。
这一年方洪波45岁。从25岁来到这里，他在顺德北滘镇度过了20年，这是一个人生命中最好的20年，他在这里成家立业，有了两个孩子。他听得懂任何一种带有方言口音的广东话，尽管他不常说广东话。美的已经是一家很中国的公司，外来员工所占比例越来越大。这正是何享健说的，60年代用北滘人，80年代用广东人，此后是用全国的人才，进入21世纪，是用全世界的人才。
2017年何享健捐出60亿元注入其担任荣誉主席的广东省和的慈善基金会，用以支持精准扶贫、教育、医疗、养老、创新创业、文化传承等
方洪波变成了一个千亿级企业的领导者。他的面容和20年前相比变化不大，一眼就可以从老照片中认出他来。他保持了瘦削的身形，只是短发间隙开始露出白发，在照片中大部分时候他不苟言笑。他的脸上棱角分明，这倒很像他的性格。何享健不止一次对方洪波说，你这个人太理性，水至清则无鱼，方洪波自己则说，他不懂得变通，尤其是在处理一些跟利益相关问题的时候。这也让他得罪了不少人——但那是原则问题。
方洪波已经做好了准备。后来他说，中国家电业靠低成本规模扩张的模式，已经走到了死胡同。转型意味着实现产品的领先而非继续做大规模。在我们的采访中，他坦言，当时他是知而不觉，他知道自己要做的事情，但为什么要这么做并不清楚，“这或许就是一种管理的直觉”。
美的开始疯狂地砍产品线，与主营业务不相关的资产全部卖掉了，即使是主营业务里面的，2000多个型号一下子砍掉了三分之二还多。原本规划设新厂，各地拿了不少地，现在能还掉的全部还给政府，实在不行就卖给别人。美的一下子还掉7000多亩地。方洪波还硬性规定，此后不得新设一间厂房，新建一条生产线。
媒体唱衰之声不绝于耳。裁员更是不可避免被骂。乐观的同行相信自己的机会来了，地方政府更是难以理解，美的到底在做什么？方洪波说，真的是壮士断臂啊。直到2015年，中央政府推动三去一降一补。他说，我们最理解那种痛。
最难的时候是2014年，股价跌到谷底。董事会出现了意见分歧。有几个老人说，股价跌成这样，足以说明问题。言下之意，方洪波的做法有问题，整个战略导向就错了。
2018年10月何享健在美的五十周年活动中发言
何享健不会不知道这些事。他依然保持着每周和方洪波打高尔夫的习惯。他和方洪波聊天，什么都聊，就是不聊公司的事情。没有人知道，何享健是否曾在某些时候感到了焦虑。
方洪波打了个比方，这种转型意味着什么？一辆车开到了80迈，前面已经是万丈深渊，我不能说老板我们先让车子停下来慢下来，然后去做调整，速度要加到100迈，我还要实现车道的转换，稍不留神粉身碎骨。
在坚决的调整之后，时间给了美的有力的回馈。2015年，美的一举扭转颓势。这一年，美的营收达到1200多亿元，基本上回到了2011年的水平，但是净利润是2011年的三倍。这家传统的制造业公司类似凤凰涅槃的转型，第一次丰收了果实。
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2016年，美的首次进入财富杂志世界500强，位居481位，财富杂志中文版将方洪波选作年度商人。2017年排名450位，2018年排名跃升至323位。这家公司在全世界家电企业中位居前三。方洪波最自豪的是，他们的专利拥有量在同行业中世界第一。
2018年9月末，方洪波再次被选举为美的集团董事长兼总裁。在他掌舵美的6年中，美的正在从一家家电企业，向全球化的科技集团转型。除了东芝的白电，美的先后收购了德国库卡机器人，以及以色列的一家工业自动化公司。美的将自己定位为一家科技集团，2018年，公司在科技方面的投入达到了100亿元。
此时，美的年营收接近3000亿元。它也正进入并购整合的关键时期。从全球范围内看，90%的国际化注定是要失败的，美的如何成为那剩下的10%？中国的消费品牌鲜有成功的国际化案例，美的能够冲破这样的瓶颈么？
相比2012年，这是一次更具雄心也更艰险的变革。2018年，方洪波为包括自己在内的每个高管配备了三个90后逆向导师。他的初衷，就是让高管们能够听到不同的声音。他说，企业做大了，管理层最大的问题即是自以为是。身边的人都是YESMAN，包括我的周围都是，听不了真实的声音，不知道这个世界发生了什么。
不久前方洪波问马云，传统制造企业怎么改。马云说，一个企业要改，一把手想改整个就改了。你一把手挂羊头卖狗肉，下面看着就不想改。2012年他问过马云同样的问题，马云的答案如出一辙。方洪波说，我们就是这么做的。
在方洪波的表达中很少有波澜，即使说到自己最困难的时候，他始终保持着平和。他保持着作为一个职业经理人的学习能力。早年间他这样学习过财务，学习过并购。他可以毫无障碍的用英语交流，还依然每天晚上花时间听BBC英文广播。他保持着对科技的关注，他学习大数据和云计算，他说未必要对技术了解的那么清楚，但是你需要知道他的框架。方洪波喜欢阅读，他偏爱历史。他记得住经济观察报写历史专栏的两个作家——一位写个人历史；另一位纵横捭阖，写更久远的中国古代史。
2018年12月18日，何享健荣获d中央国务院颁发的“改革先锋”称号
方洪波和何享健依然保持着每周打高尔夫的习惯。高尔夫球场就在美的总部一侧。何享健平时打完球，会在球场边上的会所里吃快餐，很多人都见到过他。
不过，方洪波本人的最爱是滑雪。他说自己可以在任何一个难度的赛道滑雪。2018年的冬天，他还没有顾得上踏上雪道一次——实在太忙了。
据说，不时有企业家跑到美的，跟方洪波讨论有关公司传承的问题，方洪波每一次的回答都一样：美的的模式是不可复制的，你们也学不了。
方洪波也开始考虑传承的问题。他花费更多的精力在人才的培养上。在公司每一个层级，我现在讲得最多的就是用年轻人。方洪波说。
一代人有一代人的局限，这是毫无疑问的。不过方洪波相信，无论是互联网还是移动互联网，作为企业家的核心要素是永远不会改变的——就是不断地去尝试，不断地去创新，不断地去冒险，不断地自我颠覆，永远地站在时代的前沿。“重要的，是用什么样的方法、形式和治理机制把这些东西激发出来，让它能够一代一代地传承下去。”
-访谈-
经济观察报：美的将自己定位为一个科技集团。2018年研发投入达到100亿元人民币。当成为市场领导者的时候，意味着没有方面模仿，而只能靠自己摸索。您觉得是否可以说，美的其实也进入了无人区？
方洪波：美的从一个乡镇小作坊，发展到现在的世界500强，正在走向全球。我们看到了一定要靠科技驱动，才有持续的竞争力。事实上过去几年所有的投资都是围绕这个去做的。
中国企业2C的全球品牌，你看全世界哪有？在传统的中国消费品牌里面，没有一个是在全球有影响力，或者真正意义上做到全球化的。但我们现在也在探索，这些东西也可以说是无人区。
我1992年到美的。我感觉2008年之前什么都没有变，只不过卖方市场到买方市场而已。或者产品的要求更高，渠道变革等等。2008年之前，你所有的积累都是优势，都是支撑你未来发展的竞争力，无论是成本优势、规模优势、中国市场的经营渠道等，每一天的积累都是你的优势。2008年之后呢，每一天都比每一天更快地变，你过去所有的积累都变成劣势，阻碍你的发展。这时候你怎么变呢？
我们知道很多模式都在被颠覆，我们的经营方法和商业模式肯定要改，但是怎么改？没有人跟我说。美的所处的位置是珠江的支流，叫做西江，打个比方，我们现在最多是在零丁洋这个入海口，就在这个口上徘徊，接下来一定要进入到深海里，我们怎样适应呢？
企业的方方面面，如果我们想走的更远，要有持续性的成长，我们确实需要自己去摸索。
经济观察报：这次推出的品牌科莫（COLMO）瞄准了中高端市场。您觉得对于中国制造企业来说，品牌与产品升级最难的地方在哪里，美的是否做好了准备完成这一跃？
方洪波：无论今天说消费降维还是分级，中国市场整体消费肯定是升级的。包括出国旅游、保险业的兴起和医疗服务等，这是毫无疑问的。但从另外一个角度看，今天的消费是高度竞争，尤其我们这个行业是充分市场化的。消费者的行为也更加理性。另外消费更加分层化，不是说你把产品强塞给高端目标群体，你就能卖得动。你需要有能打动他的东西——独特的技术含量，或者一些理性或感性的因素，你总有东西能够说服人家。
我们现在推出了高端品牌。实际上这个问题四五年前我们就在探讨，都是在尝试。也是经过漫长的积累，现在推出来。高端品牌我们打的是组合拳。
方洪波
经济观察报：在智能时代，家电行业出现的竞争对手，可能不是现在的格力海尔，他们是跨界的颠覆者。美的的对手是谁？
方洪波：如果美的被颠覆，颠覆者一定不是格力和海尔。我们的竞争对手绝对不是他们。海尔和格力的竞争对手也不是美的。都不是。
现在我问我的同事、包括问我自己最多的是，为什么人家几十个人，搞出来一个产品，我们几百号人搞不出来。就这么简单。这是很现实的。实际上这已经在发生。
这就是传统企业转型的困难。我2012年刚接手的时候，很多媒体问我转型的问题。我说，我能不能够跟和老板说，你给我两年的时间，我来好好调整来抓一下，你两年之后你再来问我要PKI，再来要业绩？肯定不可以。我当时举了一个例子。我接手的那一天开始，美的已经是很大的集团，在高速公路上时速80公里在跑了，我说我接手不仅是要把它开到100公里，并且告诉你前面已经路到尽头，你要迅速找到一个出口，找到一个新的高速公路跑起来，还要跑得更快。传统企业转型就是，你要在现有的所有的东西——资产和业务模式的基础上去改造。这个改造的过程要有现金流，很多企业搞死了，就是因为没有现金流了。我们要靠这些东西去改造，再回头来颠覆自己。没有那么多的高深的理论。
经济观察报：您接掌美的以来，一直在推动变革。但您在内部一直也在说，变得还不够快。对于美的来说最难的是什么？
方洪波：2012年的时候我问马云，一个传统制造业怎么改？他当时说，你方洪波想改就可以改，你不想改永远也改不了。就是说你董事长想改的话，企业就改了。如果你就是挂在嘴巴上谈改变，永远都改不了。前几天我见到马云还说，校长你这个话对我触动很大，我就是这样做了。
今天的美的，尽管看着表面上很好，但我现在告诉自己，要做的就是要更加的勇敢，更加的果断，更加有决心，进行新一轮的变。我们现在事实上就在静水流深式的进行一些变革。这些变革是看不到的，但有一天就会产生效应。比如说，我们现在推动企业数字化的投入特别大，一年投入一二十个亿。
传统中国制造业最大的困难是什么？你说我们是做2C的，做消费品的，但实际上做的是2B的业务，都是把产品卖给代理商、大卖场。第一个问题是，他没有零售人员，他不知道怎么去做零售。为什么苹果要去做体验店，他需要建立自己的零售能力。特斯拉为什么是这样的模式，他也是要具备自己的零售能力。但我们中国的传统企业没有零售。
第二，你跟用户没有连接。你做消费品，没有连接就不知道用户想什么。你不知道他的想法，不知道他是谁，你把握不了他。尽管你的空调卖了,他的家庭门牌和地址你都知道，你也派人去安装维修，但你不知道他的需求是什么。所以这个问题必须解决。不解决你走不出来。
我想一定是有方法可以解决的。大家都是这样摸索的，特斯拉已经摸索出来了。苹果也是。所以在这方面，我觉得传统制造业是看到了一线曙光，在隧道的尽头已经看到了一线曙光，看到了一点点光亮。这就是数字化。通俗地讲，什么是数字化，就是企业的所有的关联方可以在一个虚拟世界里存在，用来指导物理世界。不仅是减少一个零部件、一个库存产品的占用，减少一平米的仓库和一平米的厂房，让你更了解用户的需求是什么，这就是对物理世界最大的贡献。
企业内部数字化程度，我们正在积极探索做到最好。企业内部所有的工作，人不见人都可以完成。企业跟上下游，跟我们所有的合作伙伴也是要人不见人，24小时，任何时候都可以对接，在一个虚拟世界可以完成一个生意的连接交互，要做到每一个零部件都可以。
现在我们最大的问题就是要敢于去否定自己。虽然2018年我们也做了不少事情，但是做得还不够。新的一年，我们需要更大的决心做更多的事情，去进行自我的颠覆。
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美的集团董事长方洪波入围“2019中国经济年度人物”
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品牌•人物
过去的五十年，是美的波涛汹涌的五十年；未来的五十年，将是美的静水流深的五十年。
——美的集团董事长方洪波
美的集团董事长方洪波
方洪波说，现在还不是看到美的创新投入最好的时候，最好的时候还没有到来，但可以确定的是，未来一定会更美的。美的仍会坚持不断地投入，一定会看到最好的创新成果。“我们已经看到了质变的曙光。隧道尽头的那道曙光，就在前方。”
方洪波
(美的集团董事长)
2003年被评为十大新风云掌门人
2005年被评为中国最有价值的10位新生代企业家
2012年被评为中国家电行业十大影响力人物
2012年荣获十大徽商领袖称号
2014年荣获中国家电十年至尊人物奖
2015年被评为十大经济年度人物之一
2016年获评年度中国最佳商业领袖
2017年中国最具影响力的50位商界领袖
2018年中国最具影响力的50位商界领袖
2019年10月17日，“2019界面新闻中国上市公司最佳职业经理人”榜单揭晓，方洪波排名第5位
2019年10月19日，入选2019福布斯中国企业跨国经营杰出领导人榜单
2019年10月26日，荣获70年70企70人“中国杰出贡献企业家”称号
2019福布斯中国400富豪榜排名第347位，财富值79.2亿元人民币
Asiabrand
亚洲品牌集团旗下亚洲星云品牌管理(北京)有限公司是专业品牌价值系统化服务机构。于2005年在北京成立，以亚洲品牌研究院、ABAS专家**会等科研机构为智库，以新品牌、新科技、新金融为发展战略，开展品牌评价、品牌增值和品牌金服三大核心业务，全力构建品牌金融生态链；拥有多项自主知识产权专利技术和品牌评价独立科研成果，获国家高新技术企业和中关村高新技术企业资质。
美的集团的董事长是谁？
董事长是方洪波（男）
同时他也担任美的集团的总裁,法定代表人,非独立董事。持股数量1.17亿。年薪1100多万。学历是硕士。任职时间从2012-08-25至今。
请问一下，美的电器重组成美的集团，其总股本是多少？
美的电器公告称，美的集团拟以换股吸收合并美的电器方式来实现整体上市。与此同时，另一家旗下上市公司小天鹅也将正式由美的集团直接控股。自去年8月25日美的电器停牌并宣布“无先例”重组以来，市场便纷纷猜测美的集团将要整体上市。继创始人何享健交班职业经理人方洪波之后，美的经营战略也面临转型，前期主要做规模的美的将把业务重心放到提高产品的利润上面，在集团完成整体上市后，方洪波对美的全*的掌控能力将得到进一步加强。重组方案显示，此次美的集团A股发行价为44.56元/股，美的集团换股价以公司第七届董事会第二十五次会议决议公告前二十个交易日的均价9.46元/股为基准，并给予美的电器参与换股股东68.71%的溢价，确定换股价格为15.96元/股。此次重组后，美的集团的大家电、小家电、机电以及物流等资产将实现上市，市场原先有猜测的美的地产业务不在此次重组范围之内，据悉美的其地产业务将归属于美的控股。本次吸并换股完成后。美的电器法人资格将注销，美的集团作为存续公司。比例方面，本次吸并的换股比例为0.3582:1，换股股东所持有的每1股美的电器股票可以换取0.3582股美的集团A股股票。美的电器异议股东可以选择所持有的美的电器股票按照10.59元/股的价格全部或部分申报行使现金选择权。美的电器于去年8月25日宣布停牌重组，停牌前股价收于9.18元。年报显示，美的电器2012年实现营收680.07亿元，同比去年下降26.89%；实现归属于上市公司股东净利润34.77亿元，同比下降6.25%；基本每股收益为1.03元，同比下降7.21%。业绩弱于已公布年报的其他家电业巨头，对于正处于业务转型期的美的而言，市场对去年公司的业务规模下滑已有预期。同时，美的电器2012年度利润分配方案为每10股派现6元，分力度较2011年有所加大。
美的置业集团董事长？
美的置业集团董事长:方洪波、汉族、男、1967年、安徽省枞阳县人。华东师范大学毕业，1983年至1987年就读于上海华东师范大学历史系，2002年获得新加坡国立大学管理学院MBA硕士学位。2009年获得南京大学企业管理博士学位，经济师。1992年11月加入美的集团，曾任美的市场部部长、美的空调事业部总经理、美的制冷家电集团CEO、广东美的电器股份有限公司董事主席、总裁等职务，现任美的集团股份有限公司董事长兼总裁，无锡小天鹅股份有限公司董事长。
如何看待美的入选五百强里唯一的家电企业？
家电行业人员，发表点个人看法。
美的能够上榜的主要原因是美的的海外市场营收比例非常高，而之所以海外市场营收比例高是因为美的主攻的小家电在国外买的比较好。但小家电不需要技术，只是走量而已。而这也是许多业内人士认为美的发展的弊端，销售和研发还是应该同步呀。美的这几年只是简单追求市场，追求看起来是很漂亮的数据，这绝不是长久之计。一个企业的发展，尤其是家电企业的发展，还是应该着眼于创新，白色家电的未来终会向智能硬件发展，而智能硬件更多的未来是在智能的内容上。海尔这几年在智能家电领域做的就很好，有很多创新智能家电产品面世。但美的这么多年致力于海外销售，放在产品研发和创新上的比重少之又少，等智能家电普及时，美的怕是会输的很惨。
美的集团的来自老总是谁
美的集团的老总是方洪波；方洪波，男，1967年出生于安徽省铜陵市枞阳县人，1983年至1987年就读于上海华东师范大学历史系，2002年获得新加坡国立大学管理学院MBA硕士学位，2009年获得南京大学企业管理博士学位，经济师，1992年11月加入美的集团，曾任美的市场部部长、美的空调事业部总经理、美的制冷家电集团CEO、广东美的电器股份有限公司董事局主席、总裁等职务，现任美的集团股份有限公司董事长兼总裁，无锡小天鹅股份有限公司董事长。
方洪波和美的集团
方洪波和美的集团
日期：2015-12-721:06:32 作者：佚名
方洪波，男，1967年出生于安徽枞阳县，1983年—1987年就读于华东师范大学历史系，1992年加入美的集团，现任广东美的电器股份有限公司董事局主席兼总裁、无锡小天鹅股份有限公司（000418）董事长。
任职经历
1987年～1992年，就职于湖北十堰的东风汽车制造厂(中国二汽)。
1992年11月，辞职后来到广东顺德，到美的集团工作，就职于总裁办。
1995年，在美的集团市场部就职并担任美的广告公司经理。
1996年，方洪波被任命为市场部部长，负责全面的广告、营销和销售工作。
1997年，就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。
2000年，就任美的集团空调事业部总经理。
2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。
现已读完新加坡大学的MBA，又考入南京大学攻读博士。
2012年8月25日，美的集团在深交所发布公告，原美的电器董事长方洪波接任集团董事长。
美的少帅
如果考究2号人物的话，我们可以发现，这个群落有三种来源：从1号人物外围一步一步做起，最后获得1号人物的垂青，如伊利时期的牛根生，从洗牛工做到副总裁；一种是外部空降，老板请来的重要幕僚或者辅佐人物；另外一种就是1号人物身边才华出众的人。
在这几种情况里，第一和第三种最多，而美的集团副总裁、制冷事业部总经理方洪波，则集中了这两个最重要的形式，从老板身边的“近臣”到“外藩”，方洪波以自己的才华和智慧，完成了2号人物的完美演绎。
近水楼台先得月
在美的内部，方洪波为称为“坐飞机升上来的老总”，可谓青云直上，而借给他这朵云的，正是美的总裁何享健。
1992年，方洪波从东风汽车辞职后来到广东顺德，凭借其扎实的文字功底，进入美的总裁办。方洪波那时的工作，是出版《美的》企业报。从组稿到写作、编辑，是方洪波的主业。给领导们写讲话稿、写各种总结、报告，是不能少的副业。在这个过程中，方洪波了解了美的，也分析了美的。并渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。方洪波现在散见于各种媒介的说法是，在这个过程中，何享健发现了他的才干，于是提拔他为公关科副科长，成为方在美的发迹之始。后来，方洪波从公关科副科长到科长，再到广告部经理，市场部经理，直到1997年后出任“外藩”，任空调事业部国内营销公司总经理，方在1号人物何享健的身边，度过了其5年的“近臣”生涯。
关于方洪波的崛起之始，在美的早期员工中有所流传，据说当他还是美的总裁办最基层的编辑时，某次随同何享健出差，方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结，并在见到何享健时适时地表达了自己的观点。据说方洪波的胆略与见识，给何享健留下很深的印象，回来后不久，何享健便提拔了方，并自此以后视其为亲信。方也得以有机会展示才干，一步步崛起。当然，这只是一个美的内部部分员工中流传的故事，有点小道消息的意味，但是，方洪波因为走近何享健并展示才华而被注意和提拔，则是不争的事实。
无论在企业中还是政治领域，“近臣”总是容易得到更多的机会，这是一种近乎潜规则的常态，也符合社会学中基本的人际交往规律。因为近，所以分享1号人物的注意力多，机会也更多，同时起点更高。
在历史上，卫青之所以能够建功立业，留名青史，一个很大的原因，也在于他是皇后卫子夫的弟弟，从这个意义上说，方洪波从总裁办开始自己美的职业生涯之旅，无疑是一种幸运。方洪波俗话说，伴君如伴虎。一切都被放大，如果被赏识，也许就会获得超常规的发展；如果不幸是后者，缺点被过早放大的话，也许会过早打入冷宫，就此夭折。处于近水楼台的“近臣”，虽有机会优先的幸运，但是这种幸运也需要才智支撑，机遇从来就是光顾有准备的大脑。
以今日的眼光看，何享健确实有识人之能，方洪波在其“近臣”生涯中，颇有得意之作，其中最为瞩目的是1995年，方洪波操纵了一个轰动全国的大广告。当时巩俐正是青云直上，她的热度和神秘感，让方洪波把美的的形象代言人锁定巩俐。通过一系列运作，“美的生活美的享受”，就在巩俐的眼波流转中，成了当时流行的广告语。而当年，美的家电产品销量便开始大增，令何享健大为赏识，也为方洪波日后出为“外藩”，独立掌控一方埋下伏笔。
美的最大的“外藩”
1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜于既倒，在美的最高决策层引起了不小的争议，何享键力排众议，起用而立之年的方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。
方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。美的已经到了生死攸关的时刻。
方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。为了筹建营销体系，方洪波亲自到人才市场选拔人才，本来学的是历史，此时却像老中医，望闻问切，把人琢磨得 “底儿透”。每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批，培训了一批年轻的“小虎队”。
1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。
开山之举便出手不凡，使何享健更对其刮目相看。在此过程中，方洪波也展现出了其过人的在战略眼光。方洪波当年提出的两个转变和后来的渠道扁平化，当时只有TCL实行，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。以学历史出身，并且没有一线操作经验和经济类科班功底的方洪波，能够预见到行业未来几年的发展趋势，并且抢占先机，不得不承认其过人的战略思维天才。方洪波提出的“以变应变”，挑战者定位等理念，也一直奠定了美的制冷业务的发展策略。
2000年，因其在空调业务中的出众业绩和声望，方洪波出任美的空调事业部总经理，当时美的有6大事业部，以空调事业部最大，销售额几占整个集团的60%，方洪波也正式成为美的最大的“外藩”。其后美的虽经历多次业务调整和事业部整合，方洪波作为美的最大“外藩”的地位一直没有变。
作为美的最大“外藩”，方洪波也确实不负众望。2001年，美的空调内销220万台, 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。其后美的与东芝、开利合作，乃至2004年兼并华凌，均为业界侧目。在此过程中，方洪波的身份也一直在变，从空调事业部总经理到集团副总裁，再到制冷事业部总经理，华凌集团董事长，基本上是一路升迁，被美的视为肱股。
双面人
在方洪波的身上，有很多互相矛盾的气质，也许是其兼具“近臣”与“外藩”的经历所致。也许情况相反，正是他隐秘的双重人格，使他天然就适应“近臣”与“外藩”的双重角色。
在早期的媒体眼中，学历史出身的方洪波崇拜英雄，以英雄为向导，以伟人为榜样。方洪波对中国历史的感悟是：“中国历史都是伟人英雄的历史，读完后感觉非常沉重。”——如果你不是英雄伟人，在历史长河中将默默无闻一文不值。
方洪波1987年毕业，进入东风汽车工作5年，在那里，他认为自己“20岁就可以看到自己50岁的样子，而英雄是不可以没有传奇的”。于是，就来到广东，到美的发展，后来才有了在美的的传奇故事。
洋溢着英雄情怀的方洪波，在美的高歌猛进，从总裁办最基层的内刊编辑做起，到成长为知名职业经理人，其中必然有一种强烈的出人头地，成为英雄豪杰的情怀在驱使他不断努力。
另外一个截然相反的方洪波，则是内敛而恭谦自抑的。在1号人物何享健面前，方一直非常谦虚，方称自己是美的的保姆。方曾经对某媒体说过，相对于“老板”这个概念，老板是天生的，是天才；而职业经理人是严密的机器标准件，是打工仔，靠的是职业的素质和能力。
一个有强烈英雄情结的人，都甘愿做保姆式人物，似乎很难让人理解。而在媒介面前，方洪波非常低调，一般不接受媒介采访。在后期关于“英雄”的解释时，方洪波也改变了口吻，近几年来，一直提倡“团队英雄主义”，似乎很忌讳别人谈到自己早年曾有过要成为英雄的志向。
而当外界猜测美的到底是走“禅让”制还是“父传子”制接班人路线时候，据美的内部人士透露，那段时间方洪波不接受任何采访，表现得非常谨慎。
一面是激情澎湃，有着强烈的进取精神和出人头地的动机，一面却谦恭自抑，两种矛盾的性格特质则在方洪波身上得到统一。也许，不仅仅是方洪波，一切活得长久的企业2号人物，都是兼备两重特质。才华与勇气，使其得以不断进步的动力，而谦恭自抑，则使企业1号人物觉得放心。
功高而不震主，在中国这个人治传统色彩浓厚、企业家威权思想普遍留存的商业社会中，绝对是一种明智。
访谈语录
实际上美的的用人之道很简单，是非常开放，包容这么一个思维。我们现在的思维就是要用“全世界的人”，用全世界的人去做事。
所谓“内臣外用”，因为你从刚开始创立到创业发展，规模高度发展的时候一般是要以自我培养为主，空降肯定是为辅的。
美的之所以有这么大的规模。我觉得最重要的两点，一个是创立者的那种内在的、原始的企业家的那种精神，这种企业家的内在精神像一种元素一样。第二点我觉得就是包容性。
优秀企业很大的一个特点就是“移民企业”，就是把中国最优秀的这些人吸引，就是我刚才讲的，百分之九十九都是外省人，所以他这一点就反映美的的包容性。
美的的用人策略，首先就是他的这个开放性。今天已经不仅仅向中国，他已经向全世界开放。第二个我觉得关键就是他的机制。就是我们经常讲的，我们无论怎样人员流失怎样我们都不怕，关键是我们要把这颗梧桐树要种好，就是要把这个机制要建好。
关于留住人才，我觉得更重要的还是他的这种机制，另外可能是他的文化，他们之间是相关的。真正有能力的人，首先你从外面来，由于他是开放的，你可以来。来了之后，他有这个机制，你有能力你很快可以上，你找到你的舞台找到你的空间，你就可以去发挥，发挥你的才能，找到你的比较好的位置，甚至你很快可以得到提拔、重用。第三个就是他会给你很好的这种共享，有很好的这种利益的结果。
收购企业确实是一个很大的难题，他的最大难题在于并购之后企业的重组。并购企业很简单，但是我们任何一个并购都避免不了要进行重组。
我们为什么要并购他，他有他的价值点，那么并购他之后你必须要跟你以前的母体去进行重构了。因为他是两个不同的这个文化，所以这是最难的。
并购任何一个项目，比如说并购小天鹅之前，首先要考虑我到底要并购他的什么，我要买他的什么，很简单，他的什么对我是最有用的。这里就是首先考虑我们的战略，我们的战略是要干什么，我们的战略要做所有的白色家电，要做全，并且在全世界行业里面要拥有一席之地。
因为我买的就是要买他的技术，他的产品，这只队伍。这些技术是在人的脑子里面的，在大脑里面的，所以说这帮人我要把他们稳定下。
美的当时首先是要解决知名度的问题。根据消费者的这个行为包括整个的传播市场还不是很成熟的情况。最简单的方法就是名人广告，然后再集中到核心媒体——中央电视台
今天媒体越来越多元化，消费者的行为越来越多元化。
管营销最大问题的是中国市场的特点是从“卖方市场”向“买方市场”转变。
企业刚刚开始，肯定说是一个全新的体系的彻底地构建。因此，每一批营销人员我都要亲自去找，然后每一个人去面试。
对于企业发展，你一旦踩准了这个节拍，你做对了一件事或者是几件事，你很快就发展了。那时候就是我们干的就是踩准了这个点。比如说我们找到了最合适的产品，赶上了正好他的市场急剧增长的时候，那我又用了正确的这些营销的这些方法去抓准。
成长的核心大背景就是中国整个社会的快速转型变化，所以我们企业要干的是什么，就是要不断地去否定自己，不断地去创新。你能够超前的看到这种变化，你能够超前的去变当然更好，但是如果你不能超前地去变，那就是变化一旦发生，你马上能够看到这个变化，马上就调整。
传统的、不同层次的渠道跟不上我们自身与市场的快速发展，所以就要压缩渠道。
我们现在靠一个制度，靠一个体系。首先对于人来讲，要有一种共同的价值观、共同的追求，共同的这种文化。其次，我们现在工具方法都很先进。这个激励、薪酬也很高，在这个行业里面非常有竞争力。所以在内部我们是一个非常稳定均衡的体系，那么在外部我们也是一个很均衡的体系。
不论是内部还是外部，我们有几条腿走路。有几条路，首先有大卖场，其次是我们自己的专卖店，最后是小区域卖场。我们和他们合作的很好。我们绝对不要依赖他，但是我们要依靠他。
现在市场的几个关键点，一是消费者行为发生了根本性变化。这里有个二元结构。第二是渠道，他是已经完全发生了根本性的变化。就是以前是国有为主，现在完全的是变成了私营和多元化的。
对于营销，首先我是一定要有好的产品，产品要有竞争力。再就是广泛的建立或进入能够适应竞争要求的渠道体系。第三个就是要重视消费者的传播沟通。
美的的理念就是，从消费者需求角度出发，让消费者觉得我花这个钱买这个东西值。
关于企业家，一个就是基本的悟性，这个可能是与生俱来的，也有可能是后来培养的，但是这个比例往往很难去鉴定他。第二点我觉得就是学习能力。我是指你自己随时随地无处不在的自我学习能力，你可能向你的朋友，你的对手，向你的竞争者，向市场，向任何人向其他的公司你去学。当然这种学习的根本一点在于你认为你自己是无知的。
有理想，有企图是固然重要，但我还是觉得脚踏实地，如果两者相比的话，脚踏实地更重要。
企业经理人最根本一点就是定位要清晰。首先职业经理人就像一个保姆一样，你要把这个孩子就是照顾好，但是你跟他是没有血缘关系的。其次你要像机器上的螺丝钉，是机器的一个环节，你每天要到机器上面去运行。第三个就是你职业经理人要间或一般性的经理人和企业家之间。企业家里面的一些要素你是要具备的，否则你怎么带领这么大的一个企业去持续性的发展呢?
很多的一些决定是要你自己要经过反复的斗争，在矛盾当中去最后自己做出决定。所以这就是经常讲的“高处不胜寒”的道理，就是你的高度够了，就是你要自己孤独的做决定。没有人可以去商量
我们企业整体上要倡导一种环境，就叫改革创新。改革创新要不断地否定自己，犯小的错误可以接受，但绝对不能犯大的战略性的、方向性的的错误。我一定要清楚的知道，我的方向是往东还是往西，这个大的方向不能错，至于说，我往东这个方向是坐飞机、火车，还是骑自行车，不重要。
美的的成功根本上还是这个抓住了中国改革开放这个大的脉络，紧紧地跟上了中国经济发展的这些步伐。从自身来讲，就是整体上在中国高速成长的这个大的背景下，自己寻到了一条正确的战略，然后又找到了好的方法可以去实现了这个战略。
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