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长高智慧属于城投公司吗？

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山西长高智汇科技发展集团是长治高新区管委会国有独资企业，是承接长治高新区推进“三化三制”发展的实施主体。按照“集团化管理、专业化运作、多元化经营”的发展思路，公司分为建设开发、管理服务、资本运营三大主营板块。下设综合办公室、财务管理部、投融资部三个部门，下属十多家子公司。

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两个告诉都是水泥行业，因此一个公司的如何，在于领导的领导能力。再看公司的风气。1、公司整体效益如何，现在和未来。公司整体效益的提高，然后个人效益也提高了2、晋升那个好些？晋升了你的效益自然就提升了。3、人际关系:公司人员年龄结构比较年轻，公司老人多些。不是有句话----姜还是老的辣吗。我想关系肯定更复杂。4、经验有自己得来的，也有像别人学习来的。公司的老人多，要看这些老人在什么位置上，如果在基层那就要好好向他们学习经验。如果都是当官的，也学不到什么经验。5、结合个人未来的发展方面，那个公司能提供给多的培训和学习机会。只要是提升个人在社会上的竞争力。6、其他福利：五险一金、休假、吃住、节假福利等等说了自己的一点看法。毕竟我不在你的环境中难免有些地方想的不对，说的不对。最后还是要你自己拿主意！现在这个社会一定要提高自己的竞争力，因为别人会来竞争你的！

中国冶金报|高书记谈党建工作如何促企业扭亏增盈

　　2015年，马钢亏损55亿元；

　　2016年，马钢盈利10亿元；　　2017第一季度，马钢盈利15亿元。　　3年来，马钢生产经营实现了大变样。　　这一切，和马钢的d建工作与生产经营的融合发展分不开。

　　马钢董事长、d委书记高海建回忆起2014年自己刚接任董事长时的情形，感慨万千。当时，马钢生产经营十分不稳定，高炉生产不稳、腐败案件频发、亏损严重、士气低迷。如今，仅用3年时间，马钢就实现了稳定盈利。这3年中，高海建将一半的精力放在了d建工作上。那么，马钢d建和扭亏增盈之间到底存在怎样的联系？

　　“抓好d建工作，就抓住了一切工作的‘牛鼻子’。”日前，高海建在接受《中国冶金报》记者专访时如此表示。

▲高海建接受《中国冶金报》记者专访。

“一把手”带头抓d建

以d建树正气增干劲

高海建说

　　“办好企业需要一种精气神，这个精气神靠什么来激发？”

　　“我担任集团公司d委书记以来，按照d中央的部署，结合马钢的实际，陆续开展了群众路线教育实践活动、‘三严三实’和‘两学一做’教育实践活动。我现在花一半以上的时间来做这些事，我认为这对企业提升士气、凝聚力量至关重要。”

　　“过去，我们开会布置工作，有的干部面无表情，没有精气神。现在开会，还没讲两句话，干部们就明白了，知道该怎么做，然后立刻就行动起来。从干部职工们的变化中，我深深体会到抓d建工作的重要性。”

　　“所以，我们要抓好d建，把企业的正气树立起来，形成一种健康、感恩、竞争、公平的文化氛围。在这种文化的引领下，我们实施相关改革措施，最后既把品牌树立起来了，也把效益提上去了。”

　　为实现学习教育全覆盖，确保d员干部学深学透，马钢开展了声势浩大的“两学一做”到基层宣讲、“百人宣讲到基层、千堂d课进支部”等活动。马钢中高层管理人员分赴642个基层d支部进行宣讲和督导，共讲d课1532堂；通过“五查五看”，查找问题997个，整改932个；d员示范岗从318个增加到952个，示范岗d员人数由3638人增加到5960人。

　　帮助广大d员干部做“忠诚、干净、担当”的合格d员，就要把合格的标尺立起来、把d员的先锋形象树起来。马钢为此开展了优秀d员和“最可爱的马钢人”“家园卫士”“马钢尖兵”新闻人物评选宣传活动，以及“马钢家园”演出活动，选树了一大批优秀共产d员和职工先进典型。

高海建说

　　“在推进‘两学一做’的过程中，我到基层的每个点都差不多要待6个小时，跟每个基层d员干部谈一谈，听听他们对马钢，对同事和下属的看法。我们提出：d建是引领企业发展的旗帜，要把d建厚植在马钢的企业文化中。”

　　2016年，通过跟班蹲点、“两学一做”到基层宣讲、召开民主生活会和征求意见座谈会等形式，马钢d员领导干部与职工面对面谈心交流、“开门纳谏”、查找问题，共收集基层意见1242条。针对这些意见，马钢两级领导班子在民主生活会上根据问题认真进行对照检查，深刻剖析问题产生的原因，并制订整改措施。

　　在公司组织机构上，马钢明确了d组织在公司法人治理结构中的法定地位。马钢把d的领导融入公司治理各个环节中，把d组织内嵌到公司治理结构中，把d的工作贯穿到改革发展全过程，做到了组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。马钢切实发挥d组织的领导核心和政治核心作用，坚持政治领导、思想领导、组织领导的有机统一，扎实做好把方向、管大局、保落实各项工作。马钢切实明确d组织的职责权限和工作方式，坚持把d建工作要求写入公司章程，明确d组织的职责权限、机构设置、运行机制、基础保障，使d组织发挥作用组织化、制度化、具体化；切实理顺d组织和其他治理主体的关系，明确d组织在各治理主体中的核心地位。

　　对于“马钢家园”文化，高海建提出十六个字：“胸有朝阳，感恩在心，风清气正，公平正义”。

落实到实际工作中，高海建是这样解读

　　“讲句大白话，就是领导好好干，职工干干好。领导好好干就是做表率、敢担当，做正确的事；职工干干好就是爱岗位、尽责任，正确地做事。只有领导带头好好干，工人才会干干好。”

独创矩阵式d建

打造生产经营强军

　　为把d建工作深度融入到生产经营建设中，在高海建的倡导下，马钢独创了矩阵式d建工作新模式。

高海建回忆

　　“2013年，马钢面临的形势异常严峻：行业产能严重过剩，市场恶性竞争加剧，钢材价格急剧下滑。当时，马钢生产经营困难、亏损严重、人心涣散，尤其是中高层系列腐败案件的发生，产生了极大的负面影响。”

　　“为了寻找解决办法，我多次到基层走访调研。我发现，d建工作融入中心不够、力度不大、效果不实是造成马钢陷入困境的重要原因。马钢部分基层d组织管理松散，连基本的‘三会一课’等制度都难以落实，创造力、战斗力和凝聚力不强；监督渠道单一、力度不够，违法违纪现象时有发生；有的d员d性意识不强，部分d员管理人员不愿为、不敢为、不会为，再加上企业效益下滑、职工收入下降，造成了一些干部职工工作懈怠、思想涣散，对企业未来发展失去信心。”

高海建说

　　“国有企业最大的优势就在于坚持d的领导、加强d的建设。马钢d委班子认为，越是在困难时期、关键时刻，越要充分发挥好这个优势，越要旗帜鲜明讲政治、坚定不移抓d建。全体d员只有坚定政治信念，才能树立忠诚敬业、奉献担当、持正向善的价值观念，才能以自己的思想言行感染、带动、团结职工，引领企业健康发展。”

　　“我之前长期从事生产技术类和工程建设类工作，我一直在思考能否把工程建设、科技创新等领域的先进管理方法引入到d建工作中。经过充分酝酿、多次交流，由我提议，马钢d委讨论决定：把矩阵式管理的理念、项目制管理的办法植入d建工作，构建矩阵式d建工作新模式。”

　　在马钢矩阵式d建工作组织架构下，纵向职能管理工作是主体工作，纵向工作线是主体工作线，致力于贯彻落实各项方针政策。横向协同线依托纵向职能工作线发挥作用，围绕监督和保障企业重大事项、重点工作和重大活动的顺利推进开展工作，致力于挖掘问题。它不能替代纵向职能工作线，更不能替代行政职能部门的工作。纵横合力形成矩阵，建立问题发现、信息传导、协同整改3个机制，形成横向发现问题、向纵向职能部门反馈问题、纵向职能部门落实整改、横向监督整改效果的PDCA（计划、执行、检查和纠正）循环。

高海建对管理工作精益求精

　　“马钢目前也存在着一些问题，在人力资源、产线优化、产品升级等方面还需要做一些工作，使健康、有序的工作运行状态规范化、常态化。”

　　马钢把推行矩阵式d建作为解决d建工作“四化”问题的重要举措，聚焦生产经营和d建重点、难点工作，坚持问题导向，改进督查方式，强化督促整改，狠抓20项重点工作任务的落实；深化纵向职能，围绕市场和现场推进“六有”服务型d组织建设；拓展横向协同，坚持重心下移，创新工作思路。至此，马钢d建工作“纵横结合、区域协同、分工合作、资源共享”的局面基本形成。

高海建说

　　“矩阵组织是跨越现有结构，利用企业内部资源，最大效率地做好专项工作的工具。矩阵式d建是指依靠并超越马钢现有的组织结构，针对现有纵向组织结构的不足，通过横向资源调度来高效推进某项专项工作的方法。矩阵式结构就像一张网，贴在企业管理中。我们根据每一个要解决的问题设立目标，每一个目标都是一个节点，节点包括4个方向，实现上下左右全覆盖，这正好与习近平总书记提出的融入和嵌入式d建相结合。”

　　“具体来说，比如上级布置的工作你做了多少？往下你带领d员如何干的？往左往右，别人怎么干的，上下工序怎么干的？具体到采购、薪酬、提拔干部等管理规定，使得制度更加严密无死角。”

　　马钢把矩阵式d建工作作为落实全面从严治d要求的有力抓手，着眼抓早、抓小，坚持问题导向，强化“节点”管理，以有效前置、主动融入、科学内嵌为主线，以管理制度化、流程规范化、工作项目化、项目责任化、成果量值化为路径，完善问题发现、信息传导、协同整改3个机制，把d的领导深度融入公司生产经营和改革发展各个环节，有效发挥矩阵式d建工作纵向融入服务、横向监督保障功能。

高海建举例

　　“比如高炉大修的时候，马钢根据矩阵式d建，组建了一个支部，事先分好工，一旦有事，支部突击队立刻就扛着红旗上去了。原来需要30个小时才能干完的活，现在6个小时就可以干完。” 

　　如今，马钢矩阵式d建工作方法的先进性日益显现出来，职工的凝聚力显著增强，整体素质不断提升，为马钢生产经营持续好转提供了坚实的保障。

高海建认为

　　马钢能否实现脱困发展、转型升级，关键在于广大d员干部是否敢于直面问题、攻坚克难。而矩阵式d建正是将d建和生产经营通过制度实现融合的典范。在“两学一做”中，马钢广大d员干部进一步增强了“四个意识”、坚定了“四个自信”，奠定了共同团结奋斗的思想基础，增强了行动自觉。

　　矩阵式d建工作还保证了d中央、安徽省委的战略部署在马钢的落实落地。2016年，马钢退出炼铁产能222万吨、退出炼钢产能281万吨。2017年，在钢铁行业形势向好的情况下，马钢又主动提前关停了10号高炉，并且职工全部得到妥善安置；融入供给侧结构性改革，明确了产品升级、产业链延伸和国际化经营的发展方向。马钢还提升了d建工作科学化水平，形成了良好的政治生态，形成了发现问题、沟通协调和整改落实的整体合力。矩阵式d建工作推动马钢形成了独具特色的家园文化，解决了一系列职工关注、关心的问题，充分调动了职工的积极性、创造性。职工忠诚感、归属感和幸福感的不断提高激发出马钢强大的战斗力。

d建引领“双改”

提升全员市场意识

　　围绕产品升级战略，马钢进行了内部体制的改革和改造，又称“双改”。

高海建说

　　“马钢要上一批工程，实现产品升级、产业链延伸，走国际化经营道路。但是，在项目改造过程中，不进行改革，就搞不出名堂，也就不能实现效果倍增。新项目必须要有配套的新体制。”

　　为此，他推动了新项目的体制改革。

　　在“两学一做”活动中，针对马钢改革创新不到位的问题，马钢d政主要负责人深入学习贯彻“五大发展理念”，以成功不必在我的境界，亲力亲为谋划改革。马钢各级d员干部“扑下身子”，齐心协力抓落实，从而推动了各项改革措施的顺利落实。在落实安徽省委提出的“去行政化、建新机制”要求过程中，马钢大力实施“授权组阁、竞聘上岗”工作和人力资源优化工作，进一步激发了企业的活力，提升了员工的工作效率。

　　马钢打破干部终身制，全面推行“授权组阁、竞聘上岗”，部分公司中层管理人员、229名科级管理人员主动退出，参加竞聘；133名职工通过竞聘走上科级岗位，289名作业长落聘。岗上有压力、岗下有动力的竞争态势在马钢初步确立。马钢改进考核机制，全面构建和推行各单位领导班子和领导人员综合考核工作机制；落实干部日常管理监督制度，全年函询15人次、提醒谈话20人次、诫勉谈话10人次、纠错整改69人次；统筹推进人才队伍建设，建立了集团人才库，探索实施人才“双轨制”，着力缓解公司人才结构性短缺矛盾。

高海建说

　　“授权组阁”是马钢独创的模式。“简单来说，就是管理干部竞争上岗。技术干部的课题、公司考核过程等都要公开，实现个人竞聘、带题上岗、按题考核。由群众投票选出各单位负责人，再由单位负责人投票选拔管理团队。我们通过民主方法和放权管理，打造了200多人的处级干部队伍和1000多人的作业长队伍，为马钢创新发展和提高管理效率奠定了基础。”

　　同时，马钢还着重引导和培养全员的市场意识，通过开展各类d建活动，逐渐增强了全体干部职工的市场导向型意识，形成了所有人都关心市场的良好氛围。

　　针对适应市场不到位的问题，马钢积极打造面向市场的营销新模式，组建了10个APQP（产品质量先期策划）小组和17个EVI（供应商先期介入）团队，实现了由“坐商”向“行商”的转变。

高海建对马钢现有的这种状态非常满意

　　“市场好的时候，大家都加班加点干，各环节工作积极主动，并确保不出问题。市场不好的时候，各单位主动削减成本，抓紧检修。现在，公司全体干部职工的自主能动性被充分调动起来，经营管理工作好做多了。”

产品升级效益提升

产业链延伸带来新命题

　　d建工作在马钢形成的凝聚力，大大激发了员工的创新积极性和主动性。马钢持续推动产品升级，有力支撑了马钢的战略延伸——产品升级、产业链延伸、品牌国际化运营。

　　一方面，升级后的马钢产品打开了销路，效益明显提升。通过努力，2016年马钢销售汽车板208万吨，同比增长33%；销售家电板312万吨，稳居国内行业前三位；特钢产品进入了风电、核电等高端用钢领域。为了实现大幅降本，马钢广大生产技术人员扎根在生产一线，对标先进、补齐短板、精益求精，取得了高炉1000天长周期稳定顺行的好成绩，吨钢综合能耗“破六见五”，2016年运营成本同比减少8.2亿元。

　　另一方面，在马钢品牌提升计划和质量提升运动目标的指引下，马钢进行了产线合并，并勒紧“裤腰带”，大幅增加对高档产品的投资，推动品种升级，实现了产业链延伸和品牌国际化运营。

高海建介绍

　　“马钢有两类产品已达到国际领先水平——轮轴和H型钢。马钢H型钢现已成为世界品牌。”

　　此外，马钢板材产品也已逐步站稳市场，如汽车板产量达到200万吨，家电板也广泛应用于众多国内一线家电品牌。

高海建说

　　“目前，我们正在积极推动包括板带、轮轴、型钢、长材等在内的产品升级。”

高海建相信

　　固守相对优势，才能牢固占据市场。H型钢、轮轴、钢构是马钢独有的相对优势。而包括轮轴在内的高铁部件用钢，则是马钢近年来投入精力最多的品种。

高海建说

　　“不久前，中车的领导主动到马钢来，了解马钢生产的动车底座大梁钢的情况。这种产品目前国内只有马钢能生产。考察完后，中车与马钢签了30万吨动车底座大梁钢的大订单。”

　　高海建上任以来，在轨道交通、车轮产业升级和国际化等方面花的时间和精力最多。马钢车轮制造打通了从炼钢到装车的整条产业链，这是马钢的优势。

高海建对马钢的未来发展充满信心

　　“最近，我们拿到了中国第一张高铁车轮标准CRCC认证书，这是马钢几代人奋斗的结果。它将为马钢产品提供可培育、可增长的空间。”

中国冶金报： 陆闻言吕兵于进章利军

摄影：张明伟

编辑：马钢家园

长等效让觉火浓西高集团的基本信息

证券简称：长高集团证券代码：002452公司名称：湖南长高高压开关集团股份公司行业类别：输配电及控制设备制造业法人代表：马孝武注册资本：5,000万元注册地址：湖南省长沙市高科技食品工业基地金星大道西侧经营范围：生产、销售1100kV及以下高压开关等高压电器及高低压成套设备与配电箱；销售机电产品；电气产业投资；房地产及物业管理投资。主营业务：高压隔离开关及接地开关的生产和销售。

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一般般

长高集团2021年销售工作总结暨表彰会议：组合电器迅速成新超5亿级主打产品2022年收复南网市场

▲2021年销售工作总结暨表彰会议现场

会议首先由集团董事、主管销售副总裁唐建设先生通过详实的数据分析做了2021年销售工作总结暨2022年工作规划报告。2021年，国际国内疫情影响持续，全体长高营销人依旧在抗疫路上砥砺前行，攻坚克难，全年仍然基本完成了年初制定的订单目标任务，同比上年稳步增长，取得了业务订单增长平台期的阶段性胜利。

——产品层面，被国家工信部认定为“全国制造业单项冠军”的高压开关在行业市场名列前茅，牢牢占据第一梯队，而且国网所有特高压重点工程均有参与建设，成为长高的一张靓丽的名片。GIS（组合电器）在短短两三年时间发展迅速，订单份额超越高压隔离开关，已成为又一个规模上5亿级的战略性主打产品，改变了长高集团过去产品单一的局面，稳固了公司在国内开关类产品主流供应商的地位。

——产业层面，以长高华网为平台的工程服务板块与输变电设备制造板块深度整合，承接了湖南省12座35kV农网整站改造项目，充分发挥了集团电力能源全产业链的优势，为公司一体化整站总包服务能力积累了宝贵经验。

——内部管理层面，销售平台整合效益凸显，继续扩大深化新营销模式改革，逐点突破，久久为功，以湖南、湖北、河南等省片为代表的销售渠道下沉工作进一步夯实，业务覆盖面加大，订单来源多元化。另外，精细精益化管理进一步提升，回款任务目标超额完成，再一次创下了全年回款的最高纪录，为企业正常运转及发展提供了资金保障。

▲集团d委书记、董事长马孝武先生为获奖人员颁奖

独木难支，百木成林，万木则可以撑天。一支主要以80、90后为主的年轻优秀的营销队伍是公司实现营销业绩持续增长的关键。会议对2021年优秀营销人员进行了表彰，先后颁发了“优秀新人奖”、“最佳回款奖”、“最高订单奖、“优秀营销人员奖”、“市场开拓奖、“重大贡献奖””和“认领订单奖”七个奖项。江西省区王敏、北京经营服务处王雷作为获奖者代表发言。

随后，北京经营服务处主管李建强、湖南省区主管谭小文、湖北省区主管马南州等13位片区负责人分别上台发言，分享了营销售工作经验和感受，汇报了今年营销工作开展的具体安排，以全力完成各自片区今年的订单目标。

集团董事、副总裁唐建设先生介绍了2022年销售政策、人员调整及订单目标分解情况。之后，会议举行了订单目标责任书签订仪式，唐总代表公司与认领订单任务的各营销片区主管签订了订单目标责任书。

▲集团总裁马晓先生与集团副总裁唐建设先生签订目标责任书

会上，集团董事、副总裁彭强先生发言。他强调，今年公司营销工作的主要任务是“巩固国网、收复南网、开拓省网”，特别是在南网市场要全面开花，除了高压隔离开关，GIS（组合电器）、开关柜都要有所斩获。他要求各设备专业子公司要积极配合营销工作，技术人员要多与各省区电科院多交流，积极开发市场需要的产品；要求营销人员不仅要和客户打交道，也要增强与公司各部门的沟通，增强对长高华网设计总包资质的敏感度，扩大一体化总包服务业务覆盖范围。

集团总裁马晓先生作了重要讲话。他指出，今年的市场营销工作要保持稳中求进的发展态势，实现“稳”和“进”的关键就是要科学应对和处理好“三个并存”。

一是国网、南网和省网市场并存。稳定国网市场的基本面是重中之重，要继续夯实国网基础工作，南网市场要借鉴国网工作模式，今年有望取得大丰收。开拓省网二级市场时，各设备子公司不能固步自封，要提高响应营销工作的频率和反应速度，加大服务范围和力度。

二是营销新模式和旧模式并存。新模式更适应目前市场的发展，要培育市场土壤，打造订单高点，旧模式下的营销人员精神面貌和战斗力更不能滑坡。

三是长板和短板并存。要“强长板、补短板”，市场基础好的片区订单要持续增长，基础越薄弱的片区今年要实现反弹。最后，马总强调，要加强营销队伍的归属感和凝聚力，希望营销人员在长高集团安心扎根，和企业共发展，实现个人价值。

会议最后，由集团d委书记兼董事长马孝武先生作重要讲话。他指出，“十四五”期间国家加大电网投资，习近平总书记也在近期召开的中央政治局会议上强调要推进碳达峰碳中和工作，国家电网公司正在加快电网向能源互联网升级，推动构建新型电力系统，这都给我们带来了发展机遇，因此我们要充满信心敢于挑战今年20亿订单目标任务并为之努力拼搏，这是长高集团的高质量发展赋予我们的历史使命。销售渠道下沉工作任重道远，深化销售政策改革，迎难而上开拓省区市场，不打折扣地完成回款工作，保证企业经营正常运转。各子公司全力配合销售工作，加快新产品开发和升级改造，提升产品性能和质量，做好销售工作坚强有力的大后方。

2022年，是国家“十四五”计划的提速换档之年。集团经营服务中心将在集团d委、董事会及经营领导层的领导下，带领全体营销精英踔力奋发，笃行不怠，外抓客户资源，内抓绩效管理，打造强有竞争力的营销平台，提高全产业要素的订单增长率，促进长高的可持续健康发展。

▲ 与会人员合影留念

（来源：长高集团。原标题：踔力奋发笃行不怠——长高集团圆满召开2021年销售工作总结暨表彰会议）

长春金赛怎么样？

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