中国中铁集团公司大商务管理实施办法(中铁二十一局集团第五工程有限公司怎么样？)

中铁二十一局集团第五工程有限公司怎么样？

中铁二十一*集团第五工程有限公司是2004-04-16在重庆市永川区注册成立的有限责任公司(非自然人投资或控股的法人独资)，注册地址位于重庆市永川区文昌路877号。中铁二十一*集团第五工程有限公司的统一社会信用代码/注册号是91620000224343408K，企业法人吴兰青，目前企业处于开业状态。中铁二十一*集团第五工程有限公司的经营范围是：建筑业（凭资质证经营）；商品混凝土加工、运输、销售；建材的生产和销售，砼构件、水泥制品加工、运输、销售；机械设备租赁、销售；周转材料租赁、销售；废旧物资变卖；建筑材料试验与工程检测专业技术服务；园林绿化；铁路货运代理、物流信息咨询及仓储服务；房屋租赁、其它租赁和商务服务；水、电、钢材销售；物业管理；停车管理。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）■。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。中铁二十一*集团第五工程有限公司对外投资1家公司，具有0处分支机构。通过百度企业信用查看中铁二十一*集团第五工程有限公司更多信息和资讯。

中铁二十五*集团有限公司

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中铁工程设计树坏黄秋咨询集团有限公司北京总部是国企吗

中铁工程设计咨询集团有限公司北京总部不是国企。中铁工程设计咨询集团有限公司成立于2004年7月1日，是集工程勘察、工程设计、工程咨询、工程监理、工程总承包和科研开发于一体的大型综合勘察设计咨询企业。集团公司为世界500强企业也是中国中铁股份有限公司的全资子公司，团公司拥有国家住房和城乡建设部核准的工程设计综合甲级资质，拥有国家商务部批准的对外工程承包经营权。集团公司取得质量合格管理体系认证证书。

中铁十二*集团第一工程有限公司职工医院附近的住宿推荐

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中铁1到10局是国企还是央企？

中国中铁既是央企,也是国企。中国中铁,即中国中铁股份有限公司,是中央直接管理的国有独资企业,也是全球第二大建筑工程承包商。中国中铁股份有限公司的控股股东是中国铁路工程集团有限公司。

中铁共25个局。中铁分中国铁路工程总公司和中国铁道建筑总公司。1、中国铁路工程总公司：下辖中铁一局到中铁十局中铁1~10局是铁道部的几个工程局改制的。2、中国铁道建筑总公司：下辖中铁十一到中铁二十五局中铁11~20局是铁道兵的十个师改制的，中铁21局，22局，23局，24局等是由原各个路局的工程处合并和改制的。国铁路工程集团有限公司，简称“中国中铁”，成立于1950年3月，总部位于北京，是一家集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团，也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团，为国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。相关待遇：1、中铁既是央企也是国企。中铁全称为中国中铁股份有限公司，于2007年9月12日成立，作为国内规模最大的多功能综合性建设集团，属于国务院国有资产监管会管理的中央企业，因此中铁是非常正规的央企，中铁主要的经验范围就是铁路、公路以及市政工程等。2、关于中铁部门的待遇问题，每个部门待遇不同，因此这个问法是比较具有主观性的，但是可以肯定的是，作为央企其所有岗位的待遇其实都不差。如果一定要矮子里面挑将军，那么研发部门的待遇会相对更好一些，至于原因大家一定都非常清楚，毕竟国企的研发部门要求还是很高的，再就是技术部门和项目部门靠手艺吃饭，待遇自然也非常不错。3、通常情况下中铁招聘的学历最低是本科起步，而央企的薪资待遇大家也一定是听说过的，事业单位、公务员这种基础薪资都不高，但是那么多人挤破脑袋往里面进，看中的并不是它的基本工资，而是年终奖以及福利待遇包括稳定性。

伊利选择的是什么ERP

伊利实业集团股份有限公司最近选择采用OracleERP解决方案，以应对商业挑战，实施精细化管理，增加市场覆盖，同时，也为今后实现集团跃升全球乳业巨子的战略目标提供强有力的支撑。该ERP项目目前正在实施当中，此举有助于巩固和进一步提升甲骨文公司在中国乳品制造行业的IT解决方案提供商的领导地位。　　伊利集团成立于1993年，是中国最大的乳业公司，也是中国最重要的快速消费品制造企业之一，2006年奶制品销售额超过20亿美元。集团已订立了在2010年跃居全球乳业20强,2015年进一步成为全球乳业10强的宏伟目标。　　然而,随着企业规模的迅速壮大和快速发展，集团公司在生产、营销、渠道和供应链管理等方面面临越来越大的挑战，原有的零散的信息化模块已远远不能满足业务向纵深拓展的需要，由此,各业务部门迫切要求集团能建立一套从生产到销售、从出厂到分销、从供应链上游到下游都能实现集中控制、统一管理的ERP系统，以达到实施精细化管理，增加市场覆盖面的目的。　　经过IT专家的综合评估和鉴定，伊利最终选择了Oracle电子商务套件(E-BusinessSuite)。伊利集团选择的OracleERP解决方案，包括了财务管理、采购管理、库存管理、订单管理、流程制造管理和每日智能管理等模块。该ERP项目的实施，将帮助伊利集团对不同业务板块和产品线进行有效的信息管理，大大提高企业绩效分析水平，及时应对现有和将来出现的各种挑战。同时，Oracle灵活开放的架构和平台，将提高项目实施的敏捷性，从而帮助客户降低实施风险和总体拥有成本。　　伊利集团信息工程部总经理王晓刚表示：“在我们采用最佳商业实践的道路上，选择Oracle应用产品具有战略意义。它集中了我们关键的商务流程，让我们可以对不同业务板块和产品线进行有效的信息管理。OracleERP解决方案使我们分析企业绩效成为可能，这样我们就能够及时应对现有和将来出现的各种挑战。我们选择OracleERP解决方案是因为它能带给我们最大的价值和利益，其灵活开放的架构可以与我们现有的系统更好地融合，提高了我们实施的敏捷性，降低了我们的实施风险和总体拥有成本。”　　伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的品种上千个。在高速发展之后，伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁潘刚先生认为伊利要成为中国第一个世界级的食品品牌，在管理、营销和服务上，伊利和全球一流公司相比还有差距，于是在2005年决心推行全球化管理理念，通过对原有制度流程进行全面深刻的梳理，伊利各事业部、各工作岗位在纵向挖掘和横向连接上都实现变革。在2006年底与Oracle合作建立ERP系统正是为了使这些变革的效益在可执行的平台上得以实现，从而使伊利获得可持续的发展能力，以实现进入世界乳业20强的战略目标。　　据悉，伊利集团的ERP项目已于2007年2月首先在集团下属的液态奶事业部开始实施，目前实施顺利。　　甲骨文公司大中华区企业应用软件(制造/零售/分销业)副总裁王春文表示：“目前中国拥有很多世界领先的CPG(快速消费品)制造厂商。作为全球最大的企业软件公司，Oracle面向CPG的行业解决方案本身所具备的全球最佳业务实践由于在中国多家领导性的消费品行业的长期应用，已成功的融合了国内的管理经验，成为中国消费品企业创新的管理平台。我们在消费品行业的优势是不但具有核心的ERP系统，而且更具有领先的需求管理、渠道管理和物流管理等解决方案，而这些方面的改善对消费品企业公司的效益提升具有重要的意义。由于甲骨文公司对中国CPG行业有很深的洞察力，在中国市场已拥有广泛的客户群和成功案例，包括青岛啤酒、光明乳业、汇源果汁、珠江啤酒等著名企业。我们衷心祝愿伊利集团通过利用先进的信息产品和解决方案不断提升企业竞争力，在激烈的市场竞争中取得更大的胜利。同时,我们承诺将帮助更多的中国的CPG企业在新一轮的竞争中能胜出。”

大商务的概念？

大商务首先是指站位高、格*大。

商务工作要站在国家经济社会发展全*来定位和谋划。商务工作不仅要推动自身的高质量发展,还要推动国民经济和社会发展的高质量发展。

大商务与之前商务工作的区别不在于工作的内容、管理的范围，更多在于工作思维、工作方式的改变。在工作方式上，我们从过去的单打独斗，逐步向现在的协作联动转变，包括部门间的横向协作以及部省间、省市间的纵向联动，通过信息共享、工作共推、成果共用等方式形成商务工作合力，有利于更好地推进一批综合性的改革项目、重点工作。

仓储经营战略指定的内容有哪些？

在与企业家交流的过程中，很多企业家提及营销战略。但问他们什么是营销战略，他们却说不清楚，更不用说营销战略的确定了。营销战略是相对于一般的市场竞争手段而言的，后者属于战术的范畴，营销战略则是为公司如何获得市场竞争优势确定大方向。在当今经济生活中，营销战略的重要地位已毋须怀疑，但如何根据市场与自身条件制订出适当的市场营销战略却并非易事，这其中不仅要对市场营销环境有透彻的了解，而且还应有一套确定营销战略的正确程序。这些程序依次为：一、战略环境分析分析战略环境是确定营销战略的一个重要步骤。环境分析包括公司自身情况、市场结构及其流动性、竞争者情况和环境影响力量四个方面。这四个方面基本上概括了一个公司准备进入某一市场而必须考虑到的各种环境因素。戴姆勒——奔驰汽车公司对其准备进入低价豪华欧洲型轿车市场所作的战略环境分析就很有典型意义。1．公司自身因素。有利性：该公司是生产豪华型轿车的有名老牌厂家，具有成功开发和销售豪华型轿车的能力及实践经验，有很强的品牌形象和广泛的资源，并建有世界范围的分销网络。不利性：奔驰轿车被认为是一种保守型的轿车，比较适合于老年人；进入低价细分市场将调用高价细分市场的销售人员，这对高价豪华轿车的销售会有影响。2．市场结构和流动性。低价豪华欧洲型轿车在美国有一个正在成长且前景看好的市场，并且该市场消费者的偏好很明显。此外，未来人口统计资料和其它环境变化因素都明显有利于这一细分市场。这一市场吸引了越来越多的购买者，使奔驰公司也有机会将她们再引导到自己占统治地位的高价豪华型轿车市场上。3．竞争因素。该市场已被宝马、富豪、奥迪及其它厂家占领，其中宝马是主要的竞争者，并且在该市场已获得很大的成功。但令人惊奇的是，宝马汽车厂家直到1987年都未曾打算通过产品的革新以加强其市场地位，它这种明显的自满行为，给了奔驰公司通过产品创新及采用积极主动的营销攻势进入该市场的机会。4．环境影响力量。由于从1980—1990年间美国25—44岁年龄段的人口将大幅度增加，使得这种低价豪华型轿车在美国的市场将迅速扩大。从以上分析可以看出，奔驰公司进入低价豪华型轿车市场已具备了有利的条件，由于自身力量的强大，另一方面竞争性也较弱，使奔驰公司可以采用一些传统的竞争手段，如产品创新及良好的销售服务而获胜。后来奔驰公司成功地进入低价豪华型轿车市场，实践证明他们对战略环境的分析是正确的。二、市场态势分析由于市场竞争者的不同而形成的市场态势也变化多样，分析这些不同的市场态势以决定自己在哪种情况下具有相对优势，是作出战略选择前另一个非常重要的步骤。1．市场发展。在一个新兴的正处于发展中的市场上，第一个进入该市场的公司一般会处于领导者的地位，其它较先进入者也在该市场上占据一定的位置。如微型计算机软件工业起步于七十年代，创建于1982年的lotus公司是进入该市场的先驱者之一，因此，它起到了主导该工业的作用，到1986年时其年收入已达2．83亿美元。但值得注意的是，新兴市场的先驱者如果不能保持其开拓精神，则也有可能被别的市场竞争者取而代之。相反，如果一个公司具有很强的能力，并且拥有一定的优势，尽管它较晚进入该市场，但它也有可能获得市场领导者的地位，这正是奔驰汽车公司进入低价豪华欧洲型轿车市场的情形。2．市场垄断。市场垄断是指有一个市场领导者，同时还有两、三个主要的市场竞争者形成的市场态势。一个公司可以通过较早进入市场、低成本、产品优势、较强的营销能力、给顾客提供一些特别的权利和其它强化措施来获取市场垄断地位。3．差别优势。这种市场态势产生于一个公司拥有一项或多项优势。它并不是市场的领导者，而通常是一些大公司。这种态势可以在任何行业中产生，其优势通常是通过专利保护、特别能力和经验、低成本、创新产品、良好的品牌形象、产品差别、强大的销售力量或完善的分销网络等途径而获得。更重要的是，一个公司所拥有的优势通常是其整个营销体系的核心部分，营销计划以此优势而展开。4．市场选择。市场选择是指有许多小公司、而购买者的需求呈差别化的一种市场态势。由于购买者对产品的不同偏好，使市场得以细分。一些实力雄厚的大公司不屑于占领这些细微的市场，这样就给一些具有差别优势的小公司提供了进入市场的机会。5．无优势。无优势的竞争态势是指一些小公司处于一个消费者无偏好、产品也无差别的市场。根据市场结构和竞争者的状况，无优势的竞争态势常常会导致公司经营状况的恶化，严重的甚至导致经营失败。三、战略目标之确定在充分分析竞争环境和市场态势的基础上，公司高层管理者还必须确定适合于这一竞争环境和态势的战略目标。战略目标是公司在每一个商业领域所期望的经营结果，而公司采取的竞争战略必须为这一目标服务。一般来讲，战略目标大致可分为两种类型：1．市场地位。这种战略目标的主要作用是为了保持已有的市场地位、增加市场份额、重新获得失去了的市场地位或者进入一个新市场占据一定的市场份额，奔驰公司的战略目标便属于最后一种情况。可口可乐公司1985年推出“新coke”饮料，其主要目的是为了重新获得前几年被百事可乐占领了的市场。2．经营状况。这种战略目标主要是为了改进公司的经营状况，保持已有的经营水平或使经营状况好转。其主要内容是使用各项财务指标来监督公司的经营行为，这些指标包括利润率、不动产收益率和净资产收益率等。通常来讲，公司如果处于资金困难之中，或者是为了短期生存，则这种战略目标当为首选目标。四、营销战略之选择在确定了公司的战略目标之后，再根据所面临的市场态势及自身条件，便可具体选择市场营销战略。这是任何公司决定进入市场的方式以及采取实际行动前的最后一步。1．新产品战略。任何产品都有产品生命周期，这一特征迫使公司必须不断推出新产品或对产品作改进。奔驰公司便是靠推出新颖、高雅而功能齐全的低价豪华型轿车，成功地进入了市场并击败了竞争者。1986年福特汽车公司引入先进的“taurus＆sable”生产线，使福特公司在全世界汽车市场上获得了一定的优势。2．细分市场定位战略。任何公司都不可能在其经营行业的各类市场上占据优势，尤其是小的公司应该选准一个或几个目标细分市场，争取在该市场上占据优势。3．营销计划定位战略。这种定位战略是指怎样使顾客看待市场上同类产品的各种品牌。由于顾客的购买行为常常会受到同一市场上各公司营销计划的影响，因此，公司应通过自己的营销计划树立起自己良好的品牌形象，并使其深深地根植于顾客的脑海中。公司在进入特定目标市场之前，都会给自己设定一个位置，这个预定的位置可通过使用不同的产品、分销、价格和促销等战略措施来达到。而品牌形象则是公司设定市场位置的一项最重要的内容。4．提高效率。增加营销灵活性、提高效率是获得市场竞争优势的又一个重要战略选择。效率通常可从两个方面获得：一方面可以在给定的费用水平上增加产出；另一方面可以在得到同样产出的情况下降低成本。例如通过电讯网络营销便可大幅度地降低销售费用。5．开拓特别的优势。公司可能拥有一个超过竞争对手的重要战略优势，并且已经在市场上占据了重要的位置，但为了保持住已有的优势，则还必须不断创新、开拓，否则，别的公司可以通过积极的营销手段和先进的产品进入市场，并可能排挤掉原有的公司。6．收购、兼并和联合。在一些无优势的市场态势下，通过收购、兼并等手段联合两个或更多的公司，则可以大大加强自己的力量，产生出规模效益并获得竞争优势。例如，美国德克萨斯州航空公司通过收购美国洲际航空公司、东方航空公司和纽约航空公司而成为美国最大的航空公司。7．退出。在目前的商业竞争中，有许多公司因没有市场机会或经营不善而退出了一些稳定的市场。当一些公司无法在选定的市场上获取竞争优势时，能看清形势，早早地退出该市场，再去别的市场上开拓，是这些公司的明智选择。

【大商务管理】《中铁广州工程局集团有限公司大商务管理体系建设方案》文件解读

大商务管理是今年中国中铁部署的一项重要工作，在刚刚结束的公司“两会”上，公司d委书记讲话和行政工作报告中都强调要弘扬“大商务”理念，以项目管理效益提升专项行动为载体，公司上下要不折不扣、全力推进大商务管理。那么，大商务管理是什么？有哪些特点？作为企业的一员我们又该如何去做？下面，就对《中铁广州工程局集团有限公司大商务管理体系建设方案》文件重点内容进行解读，和小编一起来学习一下大商务管理体系建设的相关知识吧。

一

大商务管理的内涵 

大商务管理体系，是指公司围绕企业核心目标，通过公司各层级的责任分解、考核激励，发动全体员工积极主动参与成本管理、创效管理活动，在项目全员、全要素、全过程、全管理环节管理中建立起来的企业经营管理工作机制。

其目的是实现效益，加快企业治理体系建设，全面落实项目目标责任管理，不断提升项目盈利能力。

其基本理念是在传统成本管理的基础上，强化经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节贯通穿透管理，发挥经营、商务、技术、生产、工经、物设等多方协同联动作用，以跨职能、跨层级、覆盖从项目承揽到竣工结算的项目全过程综合动态创效活动，实现项目优揽、精管、细算、足收的目标。与传统成本管理相比，大商务管理有四个突出特点：

01

突出市场竞争

综合考虑历史经验数据、行业平均造价指标参数，研究项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况提出有力报价。

02

突出价值创造

研究项目价值、成本与功能的内在关系，通过各业务系统的融合与协同，加强综合管理创效。

03

突出目标责任

突出目标导向，确立各项目标；将总体目标分解细化，每个环节都有目标、有责任、有考核。

04

突出风险防控

从不同业务和不同维度预判评估投标风险，提出风险解决预案；在项目实施及收尾全过程中，确保所有的风险可控。

二

大商务管理的体系建设   

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管理层级定位

（一）公司本部：项目管理的主责层，是项目履约的责任主体，是生产要素资源配置中心、方案解决中心、支撑服务中心，立足于定目标、配资源、强支撑、细监管、严考核；明确工程项目管理目标，与承包团队签订承包责任书；强化对项目“事前策划、事中监管、事后评价”管理，统筹调配项目资源，提供强有力的后台服务支撑；细化项目过程管控，强化红线标准实施，对项目进行动态管控，提高监管精准度；坚持契约精神，分清管理责任，严格对照承包责任书开展考核，并及时兑现。

（二）项目经理部：项目管理的执行层，重在“抓责任、强落实”，立足于干项目、严履约、强管理、抓落实、提效益；锚定项目安全、质量、工期、环保、信誉、效益、现金流等目标，全面实施“责任施组、责任收入、责任成本、责任利润”四个责任管理，管好、干好、干优项目，实现完美履约。

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管理机构和岗位设置

（一）公司层面

1.设置总经济师岗位，也可以明确现有的符合条件的公司副职领导改任总经济师。

2.成本合约部更名为商务管理部，同步增加相关管理职能，根据情况适当增加定员，设专人负责标前联动、商务管理策划、项目收尾管理工作。

3.组建算量中心。成立算量中心或BIM中心，完善工程数量管理办法，负责工程量的计算复核与管理控制工作，针对铁路、公路、房建、市政等专业板块，通过信息化开发建设，实现分专业的参数化算量系统。

（二）项目经理部层面

设置商务管理部，并根据规模大小，设置部长1人、商务管理人员1-2人。对于合同额较大的项目经理部，应设立商务经理。

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管理职能调整

（一）公司层面

1.建立完善公司和项目商务管理责任体系，各系统严格按照职责要求做好工作。形成横向到边、纵向到底的大商务管控机制。

2.建立由公司主要领导挂帅，突出总经济师在企业大商务管理领导体系中的核心作用，主要负责有关商务体系建设、标前联动、收入管理、成本管理、工程造价管理、招采管理、合同管理、考核兑现以及商务管理统筹协调工作，不负责片区生产经营工作。

3.明确公司各业务部门之间的管理职责，做到分工协作、无缝衔接、规范运作，达到横向联动控制项目成本、规避风险、联动策划创效，达到风险可控、降本增效的目的。

4.明确公司与项目部间的责任、权利界面，着重抓好项目目标责任落实、项目部铁三角（项目经理、总工、商务经理）参与投标决策和对投标成本测算利润确认、分包策划、招投标、分包单价制订、结算管理与监督、项目收尾结算策划、公司和项目部两级层面经济活动分析，扎实推动项目盈利能力建设。

（二）项目经理部层面

1.商务经理统筹协调项目商务策划、合规管理、收入管理、成本管理、招采管理、合同管理、结算管理、成本核算分析等工作。

2.商务管理部牵头项目成本核算分析，各业务部门配合，重点就项目商务策划执行情况、责任成本预算执行情况（包括数量和单价节超）、项目商务管理存在的问题及解决方案进行系统分析。项目成本核算分析工作按照月核算季分析进行，月度主要对工程实体的工程数量、主要物资消耗量等进行量价节超进行核算，并分析节超原因；季度进行一次系统全面分析。

三

大商务管理的重点工作   

推行大商务管理体系，重点在公司和项目部，要突出公司主责、突出一把手工程、突出目标考核兑现，要在现有项目成本管理制度体系的基础上逐步优化，推动营销、合约法务、生产、技术、商务、财税等系统协同联动，重点做好以下工作。

一、明确营销质量目标，强化一次经营创效

二、严格合同签约管理，强化全过程履约风险防控

三、强化标前标后联动

四、健全强化项目策划机制

五、强化项目过程精细化管理，提升管控能力

六、强化项目支出管控

七、强化项目考核激励机制，激发项目创效源动力

 八、强化总结分析

三

大商务管理的工作要求   

●转变观念，全员参与

●健全组织，加强领导

●强化队伍，持证上岗

●求真务实，注重实效

●落实监督，精准激励

下一期将推出

“大商务”管理知识问答

政策办法丨中铁六局大商务管理体系建设实施意见

大商务管理丨低成本运营丨价值创造

中铁六局集团有限公司

大商务管理体系建设

实施意见

前言

大商务管理是企业管理体系的重要组成部分，推行大商务是企业高质量发展的必然需求，是效益提升的内在要求，是增强企业核心竞争力的有力保障。

一

指导思想

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，完整准确贯彻新发展理念，落实国企改革工作部署，贯彻落实集团公司“168”总体战略及“十四五”发展规划，强化“一切工作到项目”的导向，以效益提升专项行动为载体，积极推行大商务管理，提高工程项目和各级企业经济效益水平。

二

基本理念

大商务管理是在传统成本管理的基础上，强化经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节贯通穿透管理，强化向项目管理要效益，强化目标分解、责任压实、协同联动、复盘提升，实现优揽、精管、细算、足收的目标，赢得市场和业主认可，提升企业经济效益和核心竞争能力。

三

突出特点

（一）突出市场竞争

强调在响应招标文件要求的前提下，既要充分考虑历史经验数据和行业平均造价指标参数，更要研究项目特点和竞争对手，结合技术和资源等情况，提出更有竞争力的投标报价，从源头提高市场竞争力。

（二）突出价值创造

强调在确保安全、质量和满足业主对产品基本功能要求的前提下，高度关注成本的刚性和不确定性，通过各业务系统的高度融合与协同，将不确定性向成本有利方向转化，最终转化为价值的综合管理创效活动。

（三）突出目标责任

项目商务管理是将算账理念贯穿始终的闭环管理过程。首先要重点突出目标导向，确立项目各项目标，其次要在过程中将总体目标分解为阶段目标和节点目标，并压实目标责任人，实现责任的延伸传递和协同，不断促进项目增收创效和降本增效水平提高。

（四）突出风险防控

将风险防控贯穿项目始终。标前策划阶段，要能够预见风险、判断风险、评估风险，提出风险解决预案；实施阶段，面对风险要有责任人、有具体举措、有结果考核，把风险转化为机会；收尾阶段，要确保所有的风险可控，创造的所有价值、所有效益都要颗粒归仓。

四

组织架构

大商务管理体系基本组织框架为集团公司、子分公司、项目部（含局指及代局指项目）三个管理层级。

各层级围绕成本效益主线，突出价值创造，实现经营开发、合同管理、项目策划、组织模式、施组方案、设计优化、分包分供、成本收入、财金管理、确权结算、考核兑现等业务管理的综合集成，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系。

推行大商务管理体系，要突出二级公司主体、突出一把手主责、突出考核兑现。

五

职能职责

集团公司

1►负责本企业大商务管理的策划与体系建设，负责大商务管理制度的制定并推进实施，建立业务横向到边、管理纵向到底的大商务管理协同联动机制。

2►负责建立由主要领导挂帅，以总经济师为核心的商务管理领导体系，全面推进企业大商务管理工作。

3►负责子分公司和项目部大商务管理的指导、推进、监督和考核，确保企业大商务管理体系穿透贯通、有效运行。

4►负责组建企业定额库、指标库、典型案例库、管理成果库等知识平台，搭建人、材、机、资金、队伍等关键资源要素平台，统筹资源的集约管理。

5►明确商务管理部职责，在成本管理部（工程经济部）原有职责的基础上补充完善，增加但不限于以下内容：

1）工程项目全要素全过程商务管理的牵引职能；2）强化报价管理，参与投标商务策划、重点项目（市场营销部门确定的项目）标前成本测算、经济指标和报价复核；

3）强化成本效益目标管理，负责局指工程、20亿元以上项目及所有投资项目成本效益指标下达、工程项目目标利润责任书签订；

4）强化中标项目商务策划管理，围绕实现项目成本效益目标，编制新中标项目商务策划书；

5）强化收入组织和成本支出管理，加强对项目成本支出的系统审核和总体把控；

6）负责20亿元以上项目收尾结算策划与实施；

7）强化对项目的竣工结算和考核管理，负责20亿元以上项目考核工作；

8）强化分包商和供应商管理，参与供应商招标管理；督导代局指工程系统工作的落实。

 6►负责完善项目管理标准、考核标准、评价标准，规范企业及项目管理行为；为项目放权、赋能和服务，激发项目管理创效主观能动性。

子分公司

1►负责落实集团公司大商务管理体系建设实施意见，完善大商务管理体系配套的制度办法。

2►负责建立由主要领导挂帅，以总经济师为核心的商务管理领导体系，全面推进本公司大商务管理工作。

3►负责成立本公司及项目部商务管理部，明确商务部职能、职责。在原有职能基础上补充完善，增加但不限于以下内容：大商务管理统筹协调职能；参与标前策划、标前成本测算、经济指标和报价复核；负责项目成本效益目标下达、工程项目年度（全周期）经营管理责任书签订；负责编制新中标项目商务策划；参与供应商招标管理；强化对项目成本支出的系统审核和把控；负责收尾项目结算策划与实施；负责项目竣工结算和考核工作。

4►负责完善本公司工、料、机等价格体系，运用资源要素平台加强统筹管理。

5►负责推动项目部落实大商务管理，加强监督与考核。

6►负责项目部总经济师人员配备。合同额2亿（含）元以上新开工项目或剩余合同额2亿（含）元以上及项目管理群（管理3个项目及以上）必须配备总经济师，其他项目根据实际情况配备总经济师或明确一名班子成员履行总经济师职责。

六

重点工作

（一）强化“一把手”工程

构建大商务管理体系，涉及到体系构建、部门整合、人员配备、流程再造、资源配置和考核兑现，是一项难度高、复杂性强的系统工程，各层级单位的“一把手”是构建大商务管理体系和推进大商务管理成败的关键。

（二）强化标前策划与报价管理

做实做真标前成本测算、分析优化概算指标、认真研究参与设定合同条款、科学确定投标报价策略就是从项目源头严守开发底线、禁止无效益的项目，投标报价需子分公司分管经营工作领导和“铁三角”共同签字确认。

（三）强化标前标后联动

强化标前工作向标后延伸传递，将投标阶段与项目实施阶段贯通联动、穿透管理，促进一、二次经营有机协同。通过设定标前标后差异控制线来提升项目源头效益质量。

（四）强化项目管理策划

要以项目创效为出发点，以满足业主对产品基本功能要求的前提下，奉行“低成本”建造的履约意识和习惯，对项目管理目标、组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、收入组织、成本管控、二次经营、资金债务筹划和竣工结算等内容进行策划。

（五）强化项目支出管控

制定资金自平衡管理工作方案，严控非自平衡资金救助；子分公司对项目资金自平衡方案履行审批程序并督导项目严格执行。

（六）强化项目收尾结算

明确剩余工程、缺陷整改、档案整理、工程移交、收入确权、计价结算、债权债务清理、人员分流、资产处置、销号等各项工作的推进计划和时间节点。堵塞项目效益流失的最后一道“闸门”，确保项目效益及时颗粒归仓。

（七）强化项目考核兑现

坚持“经济效益为中心”的目标导向，建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制和激励机制。提高项目竣工结算率和目标考核兑现率，锁定项目成本利润，做到真考核、真奖惩、真兑现。

（八）强化总结分析提升

强化项目商务活动分析及经济活动分析，提升问题整改闭合能力。加强基础资料档案管理，提高经济数据集成与应用水平，项目竣工后三个月内，项目部完成收尾项目成本归集、指标分析及结算书编制，系统总结项目盈亏原因、成本控制分析、主要成绩和经验教训，整理成管理材料后上报备案。

七

工作要求

转变观念，全员参与

在全系统营造“人人关心商务、人人重视商务，人人都是成本管理者、人人都是利润创造者”的全员商务意识。建立价值创造、效益为先的评价机制，推动形成全员重视商务管理、增收创效、降本增效的浓厚氛围。

求真务实，注重实效

以经济效益为中心，以基础管理为抓手，力戒形式主义；要逐级分解细化目标指标和任务清单，制定切实可行的效益提升方案、推进计划和保障措施，明确责任主体、强化考核兑现、把工作做实做细，落到实处。

强化队伍，持证上岗

建立大商务人才选用机制，严格“入门”标准，以懂技术、会管理、精算量、善商务为重点，加大选聘、培养培训力度，快速提升大商务人才队伍综合素质；要出台激励政策，提高一线技术和商务人员待遇，拓宽商务人才职业通道；原则上项目商务经理、商务部长经集团公司组织培训认证，考核通过后，持证上岗。

落实监督，精准激励

每年开展检查评比，选树先进单位和个人典型进行表彰奖励，并重点关注对项目部班子的考核兑现情况。要高度重视项目管理活力和绩效，从体制机制上调动全员的主观能动性。营造“高激励、高效益，更高激励、更高效益”的创效氛围。